一、价值洞察对不同类型子公司的作用机理
价值洞察导致集团对各子公司的战略导向和管控导向都发生变化，集团总部根据其各子公司不同的类型，进行战略导向的区别对待。

战略型子公司。集团战略导向主要为取舍式发展，根据战略需求，发展战略核心需求；创未来发展，为构筑集团未来核心竞争力；垄断式发展，发挥优势产业力量，强化竞争优势，逐步垄断。
准战略型子公司。同战略型子公司一样，集团战略导向主要为取舍式发展、创造未来发展、垄断式发展。
财务型子公司。集团战略导向主要是取舍式发展，根据财务管控和投资管控目标进行取舍。
风险型子公司。集团战略导向主要是投机式发展，或者苦练内控，寻求机会发展，同时可以进行取舍式发展，如何对未来集团整体战略有提升，则可以进行创未来式发展。
维持和退出型公司。与风险型子公司相似，唯一不同的在于维持和退出型公司不会再进行创未来式发展。
二、价值洞察对集团战略态势组合的作用
价值洞察导致集团战略对不同类型子公司导向不同，自然会影响对集团整体的战略态势发生变化。

对母公司而言，集团主要是巩固强化现有的战略形态，培育战略型发展方向，进行取舍式发展、创未来式发展和垄断式发展。
对战略型子公司，在进行上述战略导向的前提下，主要是进行拓展发展，强化现有的战略态势。
对准战略型子公司，在前文提到的战略导向前提下，关注板块成长，进行前瞻性的战略态势把握。
对财务型子公司，主要针对财务管理的需求，持续巩固现有的竞争优势。
对风险型子公司，公司在机会管理体系的指导下，可以择机进行进攻，以颠覆式的战略态势进行发展。
对维持和退出型子公司，以收割及观察的战略态势进行发展。
三、总部战略对集团战略及价值洞察进行支撑
价值洞察是的集团战略前瞻化、构建化，而对战略的分解及执行对当下的集团来说却并不容易，谁来分级集团战略，谁来执行集团战略，集团总部作为核心中枢，不可避免的要承担起这一任务。

子公司由于其视野、资源、能力、格局的局限，使其对集团战略的理解存在片面，更无法去整体的策划、分解和执行战略，因此，需要总部直接承接集团战略，进行子公司层面的分解，具体的指挥和把控统一归集到集团总部。这就要求有总部战略——对集团整体战略的执行与管理，进行总部运作体系的再设计。
母公司统筹集团核心战略，进行焦点管理；母子公司共同配合做协调性战略；而子公司专注自身优势，专注自身产业发展。