日志
战略五要素中系统要素的构建
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1、构建一个系统，如对产业的组织
一个企业基于自身价值最大化的意图来定义和创造一个新的产业。一般可以通过构建多个子体系，来创造一个新的产业，子体系包括：相关政策，外部环境，要素，交易体系，产业链条，营销及服务体系等。
对于中国集团型企业而言，在十二五期间我们还必须认识到，战略规划还要受到不同的环境影响。
首先，面临国家发展模式的更迭，政治周期，金融周期，经济周期，产业周期大交错，国企变革攻坚，民企发展大转型共生等等这么一个复杂的经营环境；
其次，企业所处的环境变得越来越复杂，加大了企业对未来发展趋势准确把握的难度。
再次，一些企业对以往的成功路径过于依赖，缺乏打破旧系统模式的魄力，使得企业难以适应当今风云变化的环境。
另外， 战略规划边界在不断扩大。很多企业会拓展自身原有的领域，进入新的领域，这对企业的认知提出了新的挑战。
最后，预谋与应变之间的不对称。战略一般周期较长，需要较高的指导性，然而面对环境的加速变化，企业需要具有强大的应变能力，从而捕捉更多机遇，降低系统风险。
所以说“十二五”期间战略规划将是历来环境最复杂，目的最综合，影响源最多，不确定性最大的一次，使用通常的手法似乎已经不足以满足，必须采用新型的战略规划手法。
3、人类的认识飞跃与变迁
人的认识是一种社会性的活动，它总是在一定的社会关系中进行的，总是特定历史条件下的产物。也正因如此，人的认识有一个历史演化问题。所谓认识的历史演化，是指认识活动的内容和形式随着社会历史条件的变化而不断演进，以及人类认识的水平随着社会历史的发展而不断提高。
认识的不完全性和缺陷性，是人类在认识事物过程中的思维常态。人的思维与事物之间必有一定的差距，这种差距是无法完全融合的。我们看事物常常只能看到事物的表象和某个侧面，而不能看到事物的全体和实质。而且，人与人、人与事物、事物与事物之间总是存在着差异性和自觉或不自觉的排它性。人对某一事物认知的时候，会受到这种差异性或排它性的干扰而变得含糊。
华彩认为，对于企业这个系统，人们的认识经历了以下以几个大的飞跃和变迁：
复杂系统论的认识——我们现在生活所在的这个系统正日益变得复杂，而企业这个特殊的组织形态也越发呈现出复杂系统的特点。
多层次系统之间关系的认识——系统与系统间是存在层级关系的，系统内部之间也是有层级关系的，我们需要用层构哲学的手法去认识多层次系统之间的关系。
对组织及变革规律的认识——组织必须对系统外部运行环境进行针对性变革，同时组织在演进过程中也会发生自适应性调整。
对不确定性的认识——系统内外部充满了不确定性，类似于“黑天鹅”和“蝴蝶效应”这样的现象频发，但不确定性是可以努力影响和干预的，是可以引导的。
对时间的认识——企业在战略推进与自身组织演进过程中，不应当任由时间自发性的有序开展，而应当通过人为干预推动时间进程的压缩。
对产业组合的再认识——今天的集团产业组合现状是由昨天的投资活动造成的，是由前天的思想理念引领的。
对集体无意识的认识——当今很多事情的发生是集体的无意识导致的，避免战略失误的方法是提前谋划，对自己生存的生态系统实施正向干预。
对群体学习的认识——系统运行和活动的复杂性决定了世界是由层构哲学组成的，经典的“M理论”其实就是群体学习的本质原因。
4、新经营哲学
随着战略环境的变化以及人类认知的飞跃，由此开创了一系列的新经营哲学。新经营哲学要从一个哲学的高度和全新的视角来解释企业经营过程中的各种现象和问题，并可作为设计企业管控模式的指导思想和理念。新经验哲学包括七个导向内容：
构筑一个更大的生物链
风险经营
尽可能的展现未来
更多的试验更多的变化
驱除复杂性
企业集体洞察力的建设
将变革整合为一种能力
5、战略认知和思考范式在变
组织智商是一种人工智能.是组织自觉与有意识进行经营的状态,是对内部可塑性进行探索和优化,对外部环境进行认识,改造,协同的各种思想,方法的指导原则。
6、重新理解集团及其发展规律
集团发展规律也在逐步发生着转变，需要企业重新去再认知。主要可以体现在六个方面：
目前中国多数企业仍然是在做产品而不是做平台。平台本身可能是产品或者服务，同时能借用其来服务于若干同类或相关产品。所有企业都有望从产品型行为上升为平台型行为，飞机、汽车有平台，品牌也可以有。例如，很多企业开始推整体解决方案，在此基础之上推出若干新应用、新产品。推一款产品需要花费大量的品牌塑造成本、客户寻找成本等营销成本，但平台化以后客户阶层就可以彻底被锁定。
（2）特长型向卡位型转变
很多企业已从特长型转向了卡位型：不是自己擅长做什么，而是卡位做什么？不是做自己最擅长的，而是做最大回报率的事情——这就是典型的卡位型思考。从发展来看，很多二次、三次创业的企业会重新思考自身的优势是什么，进而思考如何占据最有利的地形地位。
（3）基地型思维向布局型思维转变
很多企业已从基地型思维转变为布局型思维，从思考自己的基地在哪里，转变为如何更好地布局。长此以往可以预计，区域型、单体型公司战胜不了全球化公司，而全球化公司又战胜不了全球整合型公司。全球整合型公司的特点在于，营销中心、生产中心、行政中心、金融中心处在不同国度、区域，哪里资源便宜、哪里效果好就在哪里布局，真正做到融全球优势资源打造全球运作企业。例如华丽，最近到东南亚发展农业，本质上是帮助中国突破18亿亩耕地红线，把中国最稀缺的土地和水资源进口到境内。
（4）企业型思维向产业型思维转变
很多企业都只是在做企业，而真正的好企业都在做产业。李宁一直以耐克为追赶目标与对手，但耐克是如何运作的？首先，耐克拥有全球顶尖级企业明星。其次，耐克推广体育文化，包括赞助各种世界级顶级赛事。再次，耐克依靠全球8000名体育经纪人，经营并经纪全球范围内具备潜力的优秀运动员。最后，耐克才是对营销网路和产品进行塑造。真正的好企业应该懂得以一己之力拉动整个产业的发展，致力于提升整个产业的地位，教育、引导消费者以形成更好的定价规则和消费者关系。
（5）从供应链走向生态链
效法自然生态法则，遵循固有内在规律，通过创新构建有机的产业生态链，是企业提升、打造全产业优势的趋势之所在。德隆当年做汽车时已深刻意识到，在中国做汽车要把汽配、重卡产业整合在一起——因为重卡的带动能量最强，借此可将整个大重工拿下来——这在今天仍是中国最好的汽车产业整合路线图。德隆的意外倒下使其他企业获取湘火炬进而得到了介入汽车业的良机。当时萧山一位老企业家自持有政治背景不愿多花钱收购，谭旭光于是接手，步步为营走到今天。
（6）从扬长避短到去短扬长的转变
目前华为所有的思考都是基于自己有什么优势，制定了若干雄心勃勃的规划，都是为将优势发挥到极致。但真正的战略规划，首先必须找到自己的结构性冲突——那些限制、阻碍自己发展的因素，必须将这些因素“去短扬长”。避短是避不了的，越避 “短”，“短”越找到你。很多专业化企业纷纷陷入“扬长避短、避重就轻”的发展误区。
一个企业基于自身价值最大化的意图来定义和创造一个新的产业。一般可以通过构建多个子体系，来创造一个新的产业，子体系包括：相关政策，外部环境，要素，交易体系，产业链条，营销及服务体系等。
对于中国集团型企业而言，在十二五期间我们还必须认识到，战略规划还要受到不同的环境影响。
首先，面临国家发展模式的更迭，政治周期，金融周期，经济周期，产业周期大交错，国企变革攻坚，民企发展大转型共生等等这么一个复杂的经营环境；
其次，企业所处的环境变得越来越复杂，加大了企业对未来发展趋势准确把握的难度。
再次，一些企业对以往的成功路径过于依赖，缺乏打破旧系统模式的魄力，使得企业难以适应当今风云变化的环境。
另外， 战略规划边界在不断扩大。很多企业会拓展自身原有的领域，进入新的领域，这对企业的认知提出了新的挑战。
最后，预谋与应变之间的不对称。战略一般周期较长，需要较高的指导性，然而面对环境的加速变化，企业需要具有强大的应变能力，从而捕捉更多机遇，降低系统风险。
所以说“十二五”期间战略规划将是历来环境最复杂，目的最综合，影响源最多，不确定性最大的一次，使用通常的手法似乎已经不足以满足，必须采用新型的战略规划手法。
3、人类的认识飞跃与变迁
人的认识是一种社会性的活动，它总是在一定的社会关系中进行的，总是特定历史条件下的产物。也正因如此，人的认识有一个历史演化问题。所谓认识的历史演化，是指认识活动的内容和形式随着社会历史条件的变化而不断演进，以及人类认识的水平随着社会历史的发展而不断提高。
认识的不完全性和缺陷性，是人类在认识事物过程中的思维常态。人的思维与事物之间必有一定的差距，这种差距是无法完全融合的。我们看事物常常只能看到事物的表象和某个侧面，而不能看到事物的全体和实质。而且，人与人、人与事物、事物与事物之间总是存在着差异性和自觉或不自觉的排它性。人对某一事物认知的时候，会受到这种差异性或排它性的干扰而变得含糊。
华彩认为，对于企业这个系统，人们的认识经历了以下以几个大的飞跃和变迁：
复杂系统论的认识——我们现在生活所在的这个系统正日益变得复杂，而企业这个特殊的组织形态也越发呈现出复杂系统的特点。
多层次系统之间关系的认识——系统与系统间是存在层级关系的，系统内部之间也是有层级关系的，我们需要用层构哲学的手法去认识多层次系统之间的关系。
对组织及变革规律的认识——组织必须对系统外部运行环境进行针对性变革，同时组织在演进过程中也会发生自适应性调整。
对不确定性的认识——系统内外部充满了不确定性，类似于“黑天鹅”和“蝴蝶效应”这样的现象频发，但不确定性是可以努力影响和干预的，是可以引导的。
对时间的认识——企业在战略推进与自身组织演进过程中，不应当任由时间自发性的有序开展，而应当通过人为干预推动时间进程的压缩。
对产业组合的再认识——今天的集团产业组合现状是由昨天的投资活动造成的，是由前天的思想理念引领的。
对集体无意识的认识——当今很多事情的发生是集体的无意识导致的，避免战略失误的方法是提前谋划，对自己生存的生态系统实施正向干预。
对群体学习的认识——系统运行和活动的复杂性决定了世界是由层构哲学组成的，经典的“M理论”其实就是群体学习的本质原因。
4、新经营哲学
随着战略环境的变化以及人类认知的飞跃，由此开创了一系列的新经营哲学。新经营哲学要从一个哲学的高度和全新的视角来解释企业经营过程中的各种现象和问题，并可作为设计企业管控模式的指导思想和理念。新经验哲学包括七个导向内容：
构筑一个更大的生物链
风险经营
尽可能的展现未来
更多的试验更多的变化
驱除复杂性
企业集体洞察力的建设
将变革整合为一种能力
5、战略认知和思考范式在变
组织智商是一种人工智能.是组织自觉与有意识进行经营的状态,是对内部可塑性进行探索和优化,对外部环境进行认识,改造,协同的各种思想,方法的指导原则。
6、重新理解集团及其发展规律
集团发展规律也在逐步发生着转变，需要企业重新去再认知。主要可以体现在六个方面：
目前中国多数企业仍然是在做产品而不是做平台。平台本身可能是产品或者服务，同时能借用其来服务于若干同类或相关产品。所有企业都有望从产品型行为上升为平台型行为，飞机、汽车有平台，品牌也可以有。例如，很多企业开始推整体解决方案，在此基础之上推出若干新应用、新产品。推一款产品需要花费大量的品牌塑造成本、客户寻找成本等营销成本，但平台化以后客户阶层就可以彻底被锁定。
（2）特长型向卡位型转变
很多企业已从特长型转向了卡位型：不是自己擅长做什么，而是卡位做什么？不是做自己最擅长的，而是做最大回报率的事情——这就是典型的卡位型思考。从发展来看，很多二次、三次创业的企业会重新思考自身的优势是什么，进而思考如何占据最有利的地形地位。
（3）基地型思维向布局型思维转变
很多企业已从基地型思维转变为布局型思维，从思考自己的基地在哪里，转变为如何更好地布局。长此以往可以预计，区域型、单体型公司战胜不了全球化公司，而全球化公司又战胜不了全球整合型公司。全球整合型公司的特点在于，营销中心、生产中心、行政中心、金融中心处在不同国度、区域，哪里资源便宜、哪里效果好就在哪里布局，真正做到融全球优势资源打造全球运作企业。例如华丽，最近到东南亚发展农业，本质上是帮助中国突破18亿亩耕地红线，把中国最稀缺的土地和水资源进口到境内。
（4）企业型思维向产业型思维转变
很多企业都只是在做企业，而真正的好企业都在做产业。李宁一直以耐克为追赶目标与对手，但耐克是如何运作的？首先，耐克拥有全球顶尖级企业明星。其次，耐克推广体育文化，包括赞助各种世界级顶级赛事。再次，耐克依靠全球8000名体育经纪人，经营并经纪全球范围内具备潜力的优秀运动员。最后，耐克才是对营销网路和产品进行塑造。真正的好企业应该懂得以一己之力拉动整个产业的发展，致力于提升整个产业的地位，教育、引导消费者以形成更好的定价规则和消费者关系。
（5）从供应链走向生态链
效法自然生态法则，遵循固有内在规律，通过创新构建有机的产业生态链，是企业提升、打造全产业优势的趋势之所在。德隆当年做汽车时已深刻意识到，在中国做汽车要把汽配、重卡产业整合在一起——因为重卡的带动能量最强，借此可将整个大重工拿下来——这在今天仍是中国最好的汽车产业整合路线图。德隆的意外倒下使其他企业获取湘火炬进而得到了介入汽车业的良机。当时萧山一位老企业家自持有政治背景不愿多花钱收购，谭旭光于是接手，步步为营走到今天。
（6）从扬长避短到去短扬长的转变
目前华为所有的思考都是基于自己有什么优势，制定了若干雄心勃勃的规划，都是为将优势发挥到极致。但真正的战略规划，首先必须找到自己的结构性冲突——那些限制、阻碍自己发展的因素，必须将这些因素“去短扬长”。避短是避不了的，越避 “短”，“短”越找到你。很多专业化企业纷纷陷入“扬长避短、避重就轻”的发展误区。
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