所有的系统，尤其是复杂系统，是发育中的，持续变得更复杂。同时，系统是嵌套式地发展的，大系统当中不断孕育出多层次的小系统，小系统当中有微系统，大系统外面有巨系统还在复杂化，成长，发育，巨系统外面有超巨系统在演进。

系统的发展主要呈现出以下几个特点：
多个层次系统之间，相互影响，相互促动，外部影响经过层次扭曲后传递到内部，内部的力量依托于对外部多层系统的驾驭后，传递出去。
复杂系统逐步揭示一个内核，系统是有核心机制，重要运作轴心的，基于此的蝴蝶效应对其影响最大，而有些蝴蝶效应是可以管理的。
大系统摆脱成长瓶颈的一个核心做法就是形成异构驱动。
外部靠母公司对规律的驾驭，对社会、生态链、产业链及内部系统的结构性设计。
一、系统的结构组成
1、同构系统
同构系统是指一个系统主要由一种元素基因形成的一个相对简单的系统。同构系统内的元素在系统最开始时可能是由一个或几个类似元素组成，在系统的不断扩容中，由该类元素进行不断近亲繁殖，而保持了系统的相对纯洁性。对外，同构系统表现出高度的组织类相似性，组织结构组成相对单一，系统特点较为明显。
二战时期，希特勒的种族血统政策其实就是对系统的元素进行清离与冲洗，本质上是希望能建立一个日耳曼为主导的同构系统。我国建国至改革开放时期，尤其是其间进行的文化大革命，更可以被视为社会的系统性改造，而最终的目的就是建立一个同构系统，只是中国这段时期的系统改造目标是建立以马克思主义为主导的同构系统。
2、异构系统
异构系统是相对于同构系统而言的另一种系统形式，其特点是由多个不同种类的系统平台或应用子系统通过系统网络连接而成的系统。系统平台是指系统的系统行为和文化理念的组合。对于中国整个社会而言，改革开放可以看成是慢慢由主观努力打造的同构系统向异构系统逐渐转变的过程。而这个异构系统的平台则是中国的传统文化——儒释道以及由此而展开一系列民众思考与民众行为。当然，在整个系统的不断演进过程中，系统平台也在随之进行改进，如中国社会系统的平台则在不断引入西方的民主、平等等理念。
正如上所言，异构系统在推进过程中，将不断发生各种交互行为，其中既有平台式交互，也有节点式交互。当然，这个过程同构系统也会发生，但同构系统的交互主要是系统内部交互，而异构系统的交互更多的展现在内外部的结合，而这种对外的交互将更多更快的推进异构系统的演进。
同时，由于交互所产生的异构系统互联也将是推进系统发生的一个重要因素，我国加入WTO其实就是希望发生更多的系统互联，从而推进我国这个大系统的演进蜕化。相对于国家系统而言，美国无疑是最为耀眼的一个异构系统，正是这个特点在不断推进着美国的社会系统改良。
3、系统结构视角下的关键启示
（1）只有少数真正能突破自身文化困境的组织，才能籍由生物入侵效应颠覆自身战略和运作里面的同构束缚。
（2）突破同宗文化导致的结构性束缚是系统发展的关键。
二、系统的决定认知
对系统的决定认知大致分为两种，一种是决定论，另一种是非决定论。
1、决定论
决定论是一种认为自然界和人类社会普遍存在客观规律和因果联系的理论和学说。目前，决定论主要包括线性决定论和非线性论决定论两大派别。
（1）线性决定论
在线性决定论中，系统间存在明确的因果关系、可理解的逻辑，系统元素间直接相关，甚至可以运用数学表达式合理的表达出各元素的关联，具有可控、可预测的特点。
（2）非线性决定论
在非线性决定论中，系统元素间关系复杂，影响因素较多，简单的数学关系式已经不能完全解释系统中元素的关系，需要运用复杂系统理论才能较好的理解系统的变化。
（3）复杂系统是有规律的
尽管复杂系统极为复杂，但仍是有规律可循的。我们认为，复杂系统具有初始敏感性、不均衡性、自组织性、自相似性、滞后性、节点吸引性、自适应性等特点和规律。掌握并驾驭和管理复杂系统的规律，将成为企业高速发展的利器。
（4）基于复杂系统的战略规划与战略管理
通常意义下，基于复杂系统观理论，企业可以从以下七个方面推动战略规划和战略管理。
第一是构筑一个更大的生物链
构筑更大的生物链，是企业突破同构系统的束缚，强化企业与更大系统元素的交互行为，提高与更多系统元素的关联，进而加强、加快与外部的能量交换，使得企业系统一直处于自适应的状态。
例如，对于一些中国本土制造业企业而言，已经开始主动拓展自己的生物链，去构筑所谓的名配角策略，给一些大厂商做配套、做贴牌，或者是做基础产品、等等，将自己作为某一个大厂牌的配角，获得了空前的成长。
再如，台积电广泛地与芯片行业系统各元素建立互动关联，不仅仅为英特尔代工，而给世界上是几乎所有的芯片厂代工，这样就可以分散风险、转嫁压力，进而可以保证左右逢源。
第二是聚焦于消费者
企业所处的系统是纷繁复杂的，但企业并不需要关注系统内的所有元素。聚焦于核心元素，把握核心规律是企业轻易能够获得竞争力的重要捷径。
通过研究我们发现，聚焦于消费者的策略是大多数企业成功的共性，是一种可掌握和驾驭的系统规律。不管是著名的苹果公司，还是国内的家电巨头——国美和苏宁，其成功的背后无不体现出这样的规律特征。
第三是尽可能的展现未来
企业自身是一个复杂系统，内部包括部门、员工等组成了若干小系统。企业这个大系统框定了各小系统运行的模式，限定了小系统发展的上限。与此同时，小系统的运行反向影响和反作用于企业大系统。
企业需要对自身系统进行整体设计，尽可能地展现未来，将未来图像化、非常清晰地展现给各部门、各层级员工。使得大系统内部的各个小系统之间达成共识，各小系统能够清晰地看到其应该运行模式和准则，并通过一系列手段让各小系统都按照顶层系统来走，保障整个系统能够高效运行。
例如，在某些大型集团中，集团母公司制定了顶层的战略设计，给各子公司清晰地展现了未来，明确各子公司的角色，并制定了运作的规则，组织各个子公司互相协助，互生互促，形成变形金刚或打群架效应。
第四是更多的试验，更多的变化
在复杂系统中，事物间的因果关系并不像简单系统中那样清晰，大多数机遇是无法通过预测来的，且稍瞬即逝。即使对行业、客户非常了解的企业，也未必一定能成功。事实上，我们发现，对于一个企业来说，成功其实只是个小概率事件，企业往往需要不断地去试验、去变化，在试验和变化里面组合出一种好的战术，这便是企业所能够掌握的。
第五是驱除复杂性
面对复杂系统，过多的复杂因素和缠绕的关系往往会使企业不知所措。驱除复杂性是解决复杂问题的有效方法。驱除复杂性就是简化问题，抓住问题本质和核心的规律。通常来说，越普遍的规律约简化，而越特殊的个性化规律由于受限条件多，关联更为复杂。企业在制定战略时，应从普遍规律入手，先把握大方向。在这个基础之上，逐步地根据自身的能力来研究更复杂的问题。
第六是企业集体洞察力的建设
企业集体洞察力建设是强调企业各层级，包括企业决策者、管理层、执行层的洞察能力的建设。只有通过建设企业系统中整体的洞察能力，才能在不同层次系统中，去挖掘和掌握复杂系统中的规律、趋势和机遇。
第七是将变革整合为一种能力
企业战略的制定和管理是一个变革整合的过程。在复杂系统中，各子系统或元素会本能地反抗系统规则变化，尤其是又上而下的变化。为了保障企业系统在变革中能有效的运行，企业需要强化变革整合能力，包括能以系统来思考，并知道如何领导系统的能力；能把握和控制计划与实施上差异的能力；能洞悉企业如何学习，发展，改善，并领导这些行为的能力；能洞悉系统，变异，学习和员工行为间的互动的能力等。