有一种东西叫集团战略，集团要制定战略，集团要制定战略，其实就一个思考，集团战略绝不是子公司战略的加总，杭钢的战略绝不是钢铁板块、贸易板块、房地产板块，以及可能的其他金融板块等发展的加总，绝不是这样的。不管别的公司如何被打毛了，我们不管，但是杭钢在浙江这么一个大背景下，它必须找到自己的一条发展之路，从来没有一个省被批准四个国家战略，浙江是唯一的一个，如果说义务小商品批发市场对我们帮助不大的话，另外三个国家战略，对杭钢应该是拉动最大的。
那么所谓的集团战略，既然它不是子公司战略的加总，那它应该是什么呢。
1，探究杭钢的发展模式。
我们要问，整个杭钢集团的发展模式是什么，你的发展模式应该对浙江的发展，对长三角经济圈的发展有所把握，你这样一个发展模式到底是什么。
比如说海洋经济，你是否应该把握，以上海为核心的全世界最大的世界都市圈，就是长三角都市圈，这个打造过程当中，尤其是以杭州为次中心的，在这个大都市圈当中，杭州是次中心，围绕着杭州的都市圈，都市带的打造，浙江的都市圈、都市带的打造，你杭钢应该把握哪些机遇，这我想是我们发展模式要探讨的。
不管你们对贸易怎么看，杭钢在未来的相当长时间里，恐怕还得把贸易往大里做，出口、进口、转口，光是基于钢铁的这样一个贸易，恐怕会把杭钢转移到一个同周期，钢铁的周期掉了，贸易的周期也下来了，钢铁贵了，贸易也没有什么优势。这种钢铁+贸易模式是没有优势的。
我们要研究和学习，并超越综合性商社的做法，其特点就是大贸易，大制造，大金融并重，商业资本，实业资本，金融资本三资并转，而且贸易通过出口、进口、转口，为整个集团的实业与金融板块，不断地发现新信息，新平台，新机会。
江苏去年的GDP只比广东只差几千亿，2013年一定会超过广东，这样浙江的压力，夏宝龙书记的压力就会非常大，浙江一定会在压力下探寻跨越式发展之道。
浙江过去的核心力量是轻工，消费产品外贸为核心的所谓小狗经济和商帮经济，现在和未来必定是重外贸，装备外贸，科技外贸，资源外贸，进口、出口、转口为对外的核心动力，再加上那个内部的若干支柱经济的打造，以及推动国企民企对内陆腹地资源禀赋的整合与嫁接。
夏宝龙书记最看得重浙江物产的地方是什么，后者对自身的战略形成一个说法，说自己降低了整个浙江的交易费用和大宗物资费用，大宗物资成本。
但真正要降低浙江的交易费用，降低浙江的大宗物资供应成本的话，事实上没有大进口，大的矿产，物资，物流，贸易，加工等多个环节组成的一个链是不可以想象的。
所以基于舟山，基于大海洋经济，怎么发展杭钢现有优势，把综合性商社这样的一盘大棋，大文章做大，恐怕至少是一个探索方向，不一定非得走这条路，但我们认为至少是一个发展方向。
   杭钢下一步发展，必须要有对浙江发展模式的带动能力，能提出并能实施推进国企发展新思路，新格局的某些提法。比如说海洋经济上，能不能给省委书记、省长们撑撑台面。
但如何给省委省政府一个有高度有站在前者立场上的思路和发展方案，杭钢让省委省政府，国资委对杭钢有一个重新认识，一个再定位，以及由此给杭钢一个较宽裕，较积极的发展空间，愿意给予杭钢足够的耐心，注入若干资源与政策。而在省委省政府国资委持续关注杭钢的这一段时间里，如果能不负期望，做出一些亮点，一些成绩，一些增长，就会形成一个良性反馈环，促进前者持续再注入关注度和资源。
一句话，用一个较好的模式，一套计划，引起浙江省对杭钢的一个高度重视，给予牌照，给予资源，给予海洋经济和浙江城市化若干机遇与政策，如果我们利用好关注期，不负重望地做出一些响应，不可能完全把你所做的承诺，计划在高层任期内完全实现，但要放几个重要的消息、礼花，大红枣出来。与省委省政府形成一个良性互动。之后又会引发第二轮资源注入，我们又能促进第二轮大红枣的呈现，于是就形成如此这般的一个轮动式发展，这就是杭钢下一步发展模式的关键----如何形成与上层资源形成咬合式与互促式轮动，如此循环往复，生生不息。
2，探究杭钢的资本运作战略
     除了IPO、借壳、发债、并购等常见的，我们耳熟能详的资本运作以外，对杭钢的大资本运作空间到底在哪里，岸线没有，深水港口不占，海洋经济资源不多，金融牌照不多，恐怕这是你要探究的，到底怎么办。包括要关注海洋资源再勘探，这会成为浙江下一步发展的关键。在近海，沿大陆架，资源再勘探，一定会重新发生在浙江发展的新动力。
3，探究产业组合战略。
杭钢要思考我们是不是要钢铁行业、贸易行业、房地产板块，就这么一直走下去，然后等到钢铁行业有些企业自己回调，盘整了以后，有些企业退出了以后，行业恢复一定的利润。
会不会这样，我们认为有这个可能，但那得要十年甚至更长时间，等中国GDP老大了，但是和美国拉不开太大差距，发展速度上甚至降低了，发展的泡沫变少了，中国模式盖棺定论了，没有太多光环也没有太多恶评了，这才会有人认输了离开赌桌，否则还不会有人认输，只要还能抵押短裤，借钱，继续赌下去，将不会有人离场。
钢铁板块大家千万千万不能乐观，即使内部生产因素问题，产品结构解决了，但三大矿的卡特尔的垄断行为解决不了。所以下一步，杭钢必须在产业组合上搞出新花样。
我建议拥抱海洋经济，拥抱浙江的再城市化，和再城镇化，浙江首先是城市化问题，提高城市化的质量，提高都市圈，都市带的联网性，其次才是城镇化。
4，探究横向战略。
假如以后杭钢是金融、工业、房地产，再加上贸易，再加上一块科技这样更能反映浙江的产业优势的一个产业组合（没有科技，浙江的学术资源没用好，没有工业，没有大装备，浙江没有未来。金融牌照，财务公司，可能的供应链金融没有，连原有的贸易都做不大，更不要说再高档一点的运作）。
但是我们更要探究的是这几个板块之间的关系到底是什么。谁给谁提供现金流，谁给谁提供利润支持，谁给谁提供关系和人脉，谁给谁提供政治资源，谁给谁提供维稳支持，谁给谁提供品牌，美誉与认可。

5，探究能力战略。
最后就是集团的能力建设，杭钢集团，抽象的应该具有哪些能力，具体细分到总部，细分到各个子公司，应该是哪些能力，那么这是关于整个集团的战略，我们探究一下。
当然这时候我们还要建设一个总部层面的战略，为什么，因为杭钢现在的集团总部，是钢铁板块的总部，不是整个大杭钢集团，多元化集团的总部，所以要建设一个管得了多元化，探究得了多元化，对多元化规律有所了解，能够适应多元化，理解多元化的这么一个总部。最后才是各个板块的战略，我想这是假如我们有机缘合作的话，我们想在这方面有所突破。
探索未来发展的根本之道
    从集团发展的根本方向来看，全世界是朝着两个方向走去，一个是拼组式多元化，另外一个是深度集成式专业化。这两个方向同时在全球存在，拼组式多元化，就是主业不赚，辅业赚，主业亏了，辅业赚，主业做贡献，维稳，辅业要牌照，要资源。总之，多层次组合下，形成一定的优势，杭钢就是这样的一个典范。而从国际上来看的话，很多企业纷纷在走一个什么呢，这种深度集成，深度发展。
从全球来看，摆在我们面前的路就如下这九种格局：
1. 内在逻辑式无关多元化整合（广新，长江实业，GE,淡马锡）
2. 横向变形金刚式整合（综合性商社，浙江物产，中化）
3. 业务+平台+服务式整合（高盛，来宝，）
4. 横向业务互补式整合（五矿，五大电力）
5. 产业链式整合（苏宁,富士康）
6. 纵向深度集成式整合（阿里巴巴，腾讯，IBM，奔驰财团，必和必拓，ABCD四大粮商，中信）
7. 专业化
8. 高有机性专业化
9. 纵深集成专业化

1，内在逻辑无关的多元化，就是看不出来你这几个板块之间是什么关系，但是母公司通过一套独特的技能，把他们整合在一起。广东有广兴国际，别人不熟悉，你们应该熟悉，目前在全球的铁矿石储备上，在中国仅次于汉龙，玩得非常好。在铅锌上面，那更是全球第一。广兴国际下面有做地板的，有做食品罐头的，珠江酱油就是他们，有做光伏的，有做矿的，有做生物科技的，多个板块，彻头彻尾的就是无关多元化。
李嘉诚先生的长江实业，除了多个板块之间有平衡二字以外，我们看不出他任何两个板块之间的关系。
包括GE，包括淡马锡，这是内在逻辑，有一个内在逻辑式的无关多元化。他的内在逻辑是什么呢？淡马锡就是利用新加坡的政治影响力。
GE就是选各种高门槛产业来做，GE所有的产业，发电机、汽轮机、医疗设备，都是做重装化项目，一投就是上百亿美金的基础门槛，全球来看，都很少有人跟他竞争，GE是作为我们的，可以作为一个榜样，为什么呢？很多企业特别喜欢做多元化，做高科技，而GE所有选择的行业都有一个特点，门槛高，产品的更新速度慢，老大笨粗重的企业，你其实玩不起那种快周期产业，像中资企业，你进液晶，直接就是把自己往死里整。但是进入到这种一次性投资，壁垒较高，但是行业的进入速度慢，产品更新换代慢的行业里面，是GE得以成功的一个关键，就是他们的内在逻辑我就不多讲了。
2，横向变形金刚式整合，综合性商社，浙江物产，刘德,树的中化，都彻头彻尾地展现了集团里面几大板块，但几大板块之间产生化学反应。
3，业务运作加上平台，加后台的服务，莱宝去年在世界500强里排到100多位，它的公司地注册在香港，但是莱宝是全世界范围里的农产品资源的一个全链条运作商，包括浙江物产，对莱宝都是趋之若鹜，非常崇拜，为什么呢，莱宝不仅是全球范围里焦炭、棉花、玉米、铁矿石等等，铝土矿等业务的运作者，而且它还形成了定价权，后台服务，海运，这么一些大的平台，最后莱宝还对开放的，它作为一个平台，如果只运自己的货倒也罢了，他的平台还为竞争对手进行一定的服务。高盛作为一个世界著名的投行，现在玩到什么深度了呢？高盛下面养了很多咨询公司，甚至对高盛投资的一些食品公司，快餐公司的汉堡到底做多厚，牛肉饼到底做多厚，做出具体的意见，过去我们认为投资可能能赚钱，现在我们发现投资较难赚钱，就是像有个著名的投资公司叫九鼎，被叫做私募公敌，别人敢出15倍，我就敢出17倍，把别人已经谈好的项目抢走，现在发现，他准备上市的这样一些公司都是倒挂，他入股的时候可能19倍，现在上市只能卖16倍。就是纯粹靠投资赚钱的时代已经过去，人家IPO的时候，IPO的钱你吃了一嘴，这种可能性现在没有了，但是高盛依然能赚到足够多的钱的一个根本道理就是，投完资以后还有投后管理，投后管理能力有多强，是决定这个企业能赚多少钱的根本，联想的弘毅投资之所以做江苏玻璃，宿迁玻璃，做若干企业，包括做嘉兴的巨石玻纤，每做一个都能赚钱，而且剩余差价至少在十倍以上，其根本上来看的话，它作为一个工业企业去做投资，也是掌握了足够好的投后管理能力。
4，横向业务互补式整合，这个就不多讲了。
5，产业链条式整合，苏宁和富士康正在做,。
6，纵向深度集成式整合，阿里巴巴，腾讯，IBM等等，包括四大粮仓，必和必拓都在这么做。
专业化，高有机专业化，和纵深集成专业化就不多讲了。
    大约来看的话，就是摆在全世界大集团面前的主要的路，大的模式高度上的路，这九条。从全球来看，一个运动趋势，是从一往九走去，不是非得要从一走到九，但是大方向是从一往九走去，所以我想在这么一个大背景下，探讨杭钢的发展的时候，无论杭钢内部有些什么想法，国资委对杭钢有些什么想法，诸位领导对杭钢有些什么想法。但是我想，大的想法，它应该是不脱规律，它应该在世界优秀企业发展的规律和本质之下的，不可能超越这个规律。同时，它还应该是有杭钢特色的。比如说杭钢下一步做的新产业，不应该是产出只有一点点，利润很高，比如说我们投了一个产出只有五个亿，净利率在四十的，对我们意义很小很小，杭钢以块头去竞争，以规模体量去给省委书记、省长们争面子的这样一个格局放在那里，不会有人算你净利率多少，反过来说，希望你本身是个规模贡献者等等这样一些特点决定了下一步杭钢的发展，是必须有一些特点。
抓住体制破局这个核心矛盾，核心牛鼻子不放。
杭钢人已经看到了，钢铁行业是典型的温水煮青蛙，而所有温水区里面，最热那个区里面正在舒舒服服煎熬的就是杭钢，好像情况也不错，好像也还能发展，但在等待和犹豫失去的是杭钢的未来，一旦失去了就再也找都找不回来。
如果一味强调杭钢艰苦创业，再造辉煌，再造一个杭钢，做大规模，坚持主业，强调中国发展还是需要钢铁的，只要熬下去还是有前途的什么的论调，恐怕会越来越背离发展的本质，
我们必须要问，钢铁行业尤其是杭钢发展的可持续性何在？如果发展的瓶颈是来自行业结构与根本性体制，那么体制改革就是根本性的力量，其余的所谓产品创新，技术变革，营销探索什么的狗屁活动，都是苟延残喘，用拖延和自欺欺人来回避问题，基于假象的自我欺骗。
那些有较好的沿海布局的钢厂，正正规规的走大物流大规模之路，那些地处内陆没希望解决物流瓶颈的钢厂就往特钢精钢上走，最起码往优钢上走。那些实在不行的钢厂干脆转型，像昆钢一怒之下干脆往大冶金上走，开始做钛，做铜，做铝，铝、铜、钛，大有色。因为昆钢靠着云南这么大的一个资源聚宝盆，不会吊死在钢铁这棵树上。
而最害怕的是像杭钢这样，沿海布局说好了也没好，说没好也还有希望，物流比内陆要好，靠着浙江及长三角这个中国经济的火车头，发展的空间也还有一点，最容易恍恍惚惚，不左不右，不前不后，难以选择，不会选择，最可能在等待，犹豫中失去未来。
一句话，一个企业一定要清清楚楚地给自己一个答案，肯定自己直线往前走或拒绝自己立即转型，最可怕是蛇鼠两端，在十字路口流连忘返。
基于这么一个大思路呢，我们提出来了今天这么一个诊断报告和相应的一些建议，肯定是不成熟的，肯定是片面的，说得不到位的，说得过于暧昧的，甚至说得过于武断的，大家就当笑话把它看了，但是我觉得今天,以在座诸位的身份地位，我想我们不是来探讨笑话的，我觉得严肃一点，事实上是我们能不能抽一段时间来探讨一个，有这么辉煌过去的，有这么重要地位的一个企业，能不能经由在座诸位的一些睿智决策，来拥抱未来。有时候当天聊随便就把一个下午过了，但是我们想一生中总有那么几次，会成为人生的关键时刻----就像三大战役，我们就把今天下午的这次交流命名为辽沈战役吧。