一， 形成速度文化和速度基因
过去资产被我们看的过重，又过于纠结轻资产，现在看来我们对动能的把握不足才是关键----比资产规模，经营设施，竞争格局更重要的是运营速度，快是打败次快因素的关键，不管对手有多少优势，只要它在速度上输给你，它就只拥有次于快的因素，而快这个优势，相比于其它次于快的因素，其作用力是指数级的。因此如何把握速度优势，形成速度能力是关键。
我们发现中国产业企业在组织架构上，是不速度的，乃至反速度的。从全球来看，但凡要发展得好，柔性组织、矩阵式架构，内部多层次的非正式部门委员会的推进都是以速度最为先，中国的老大笨粗重金字塔式的架构、多层次的科层制架构已经严重阻碍了内部的各种速度---思维的速度，交融的速度，创新的速度，学习的速度，决策的速度，发现错误的速度，纠偏的速度。所以一个绝对的大挑战是：如何形成速度优势。
发展中的产业，基本都在高波动。对于高不确定性高的领域，必须学习半导体行业的硅周期（旺两年衰两年平一年）驾驭者，那些在行业剧烈盛衰中，像驾驶一级方程式赛车般驾驭企业的能力一旦建立，再回到正常行业，就像从高原训练归来，回到平原上一般的优势是很可怕的，快速学习、应变、再造是其奥秘。
也有很多企业在思考高科技，互联网为什么很快会造就世界级的企业，而在传统产业打造同样的规模需要数十年乃至百年。其实真相很简单。高科技，互联网产业极度压缩了时间，打开了时间的内宇宙，甚至扭曲的时间，以及抢占了其他人的时间（知识管理，专利，创新的汇聚），通过大量的尝试加快发现创新和淘汰错误，利用不同风格的创新进行交融，进行自我破坏以抢在他人之前进行创新。以及同时做多个相互冲突的创新，加快创新的发现和互相吸取经验教训，加快成熟模式的出现。
在高科技，互联网产业，同时使用的并联进行多项目创新（传统产业往往用串联），大量多层次多维度尝试，发现错误立即改进，发现成功立即放大（传统产业资源和运营过程的浩大工程使得创新往往是单点的）。压缩时间式的大量投资，加快结果的出现（无论好坏），创造未来而不是等待未来。病毒式营销，极大程度的加快时间进度。利用和改变人们的生活方式，成为人们生活方式的一部分，乃至创造生活方式。试想这种高科技，互联网企业对时间的认识，驾驭如果被传统产业认识和把握，其引发的结果又将会如何。
二， 理解若干个对超级产品打造至关重要的速度与节奏

1，研发的节奏与速度，早了不行，晚了也不行。那么我们现在对研发的长维度有深刻的认知，第一代研发，第二代研发，第三代研发，第四代研发，然后同时储备，甚至庞大的世界级公司，会同时储备五六代技术在同一个企业里面，适时推出，要么顺代推出，第一代，第二代，不断地投放于市场，有时候市场发生重大变化的时候，甚至跳代释放，超过其中的连续的几代，跨代地推出，革命性的新产品，搅乱市场，打乱市场节奏，获取最大化利益。但是从过去的顺代，线性布置，到现在研发速度和节奏出现了新的变化。
1，一个组织完全有可能，同时研发几个相反的，互相冲突的，不相融的技术，来押宝式多头下注。
2，我们会把基础研发，对材料层面的研发，对基础工艺层面的研发，客户层面的研发，心理层面的研发，新的国际化，新的企业运作的研发，新的人类生存方式，价值观的研发，同时进行。软性的，硬性的，软科学，硬科学的研发同时进行。而这些课题之间，事实上是会相互打乱的。
当一个技术研发到一定程度，软科学告诉我们，未来的思潮、生活方式会变化，会对硬科学已有投入进行扰乱，甚至该企业会根据软科学的进化，发展，新发现，停止很多已投入的硬科学。反之，很多硬科学的研究，新的处理速度，新的计算机的运行速度，反过来会对飞机的研发，会对各种社会思潮的模拟，如对大脑运行方式的发现，对基因缺陷的发现，会影响我们软科学方面的若干应用。
这种硬软两方面的互相促进，基础研究，应用研究，工艺研究方面多层次的叠加促进，多循环的促进，使得我们的研发，本身就处在一个混沌状态，复杂状态。
我们还要研究我们研发的前置性，和社会可接受前置性之间的变化，我们所面对的国际市场之间的梯级，和我们研发产品梯级之间的关系，只有把这个速度和节奏管理好，我们才可以说，我们的研发，才能跟得上世界，领先于世界，管理得了世界，我们还要预言我们竞争对手的研发速度和节奏，高于，胜于他的研发速度和节奏。
成功科技型企业的研发方向往往是串联的，甚至是短串联------所有的时间是并行的，才是最高速度。也就是说往往只有几个核心的基础研发课题，进行不断的深入研究，这几个基础研发课题带出强大的，但还是数量有限的应用研发课题，最后在工艺研发和具体的组合应用上，也是有序的，有能力和战略导向的进行具体的产品和服务的研发。是一个喇叭形逐层放大，而且是个窄喇叭，短喇叭，而不是无限大而长的喇叭。
这种多课题式的平行研究和发展浪费了大量机会和资源，无法在某个点位上突破。更没法到达在某个节点上极度投入后产生的内宇宙效应-----就是在某个方面不断深入研究后，产生的超过临界点水平的特殊的，带有壁垒的能力突破------
这种突破包括十个要素:---深入理解，规律把握，窍门发现，动态应用，微规律的放大，特殊能力形成，特殊运作的形成，知识与秘诀的掌握，组织智商的积淀，人员与系统的匹配与互赖。

    2，品牌的速度与节奏。我们塑造品牌，管理品牌形成的节奏，升级品牌的节奏，丰富化品牌的节奏，必须是与时俱进的，必须跟得上我们的思考。麦当劳的品牌的年轻化，时尚化的过程，速度过快，使得极大地伤害了麦当劳的品牌的年轻化，新型化。而苏宁的品牌的年轻化、时尚化过程的节奏较为柔性，恰当地引领了苏宁的变化，在品牌年轻化上占了极大的便宜。同样的，香奈儿品牌的年轻化，其节奏过于混乱，未能较好地引领香奈儿品牌的年轻化。品牌塑造，品牌内涵的提升，跟不上公司的变化，结果导致了可耻的品牌衰落。
    3，知识速度与节奏。如何管理知识，如何不断地创新知识，管理知识，定义知识，传播知识，知识的应用，知识的速度管理到底怎么样，新知识，新一批知识，让员工该掌握的新一批知识，发布于社会上的新一批知识，如何用哪一级的，到什么程度的新知识来创新产品，是我们的一个关键思考。到底这种创新点在哪里？中央情报局何以成为风险投资的一个明星，很值得我们来借鉴。
    4，营销的节奏与速度。大众之所以在中国2012年出现了巨大的问题，就是因为大众没有处理好营销速度问题，既把N多技术整合到中国的所有产品上来，又期望于把全球所有的畅销产品，全部集中到中国市场来，形成了认知混乱，信息混乱，各个产品之间的争夺资源混乱，最终这种混乱自乱阵脚，使得大众在中国2012年遭遇了极大的风波。
    5，意识形态塑造的速度与节奏。意识形态要被塑造，如果过早地，早于我企业的发展，最终占便宜的是其他人，而如果过于慢，考虑到意识形态形成还有一个过程，要滞后于我发布和可管理过程，所以这时候意识形态的塑造，会支撑不了我企业的发展，这时候，如何对意识形态的速度与节奏进行管理，恰恰成为一个重点。美国的茉莉花革命，百合花革命的意识形态塑造，就没跟得上实际速度，所以意识形态过于超前，期望值过高，实际发生落差以后，使得美国的这两场革命发生了损害。但是如果美国借鉴之前和平演变的速度和节奏，逐渐地润物细无声地滋润，散点状发生，最后网络状汇聚，最后突然在某个结点爆发的话，茉莉花革命和百合花革命，可能会发生更大的杀伤力。
    6，，风险性预算与投资的速度与节奏。之所以我们塑造不出来超级产品，我们还有个致命的缺陷，我们没法做风险性预算，就是我们通常所谓的先烧钱再挣钱式的这样一种预算能力，在发展中国家还不具备。如何先烧钱再挣钱，烧钱烧下去以后，会形成怎么样的风潮，烧钱的巨大的影响，以及衍生效应，如何得到有序的管理，如何经过烧钱形成巨大亏损，但是同时又对消费者的理念，消费者的意识进行巨大的塑造，通过找出消费者的整个意识形态的一个体系，把意识形态当中的关键的若干环节、结点，找着其临界点，通过先烧钱再挣钱，大量地投入，对消费者有可能在决策过程当中的若干结点，进行推动，使之超过临界点，是我们的关键。一般而言，消费者在社会上生存，会有常识接受，一般生活的进行，常识的建立，社交知识的建立，对社会运行知识的建立，动态资讯的纳入，娱乐咨询的纳入，对生活有关资讯的纳入，对自我的思考，对社会的感知，对社会变化的感知，对新产品，新趋势的感知，对自身有重要影响的产品信息的感知，认识我与社会的关系，认识到若干产品可能对我的影响，接受若干产品的普通信息，对若干产品的性能信息，功效信息，文化信息感兴趣，对若干产品的品牌地位产生某种认知，对产品与我之间的关系发生某种跳跃，对产品的某些临界性功能，重要功能产生好感，对产品可获得渠道信息进行变化，对产品的需求进行临界点变化，以及对产品的购买过程前中后的信息发生变化，等若干结点构成。如果一个企业的信息发布过程，意识形态塑造过程，围绕着这样一些结点来投入，对这样一些结点进行覆盖性推动。最终当临界点被超过以后，消费者的意识就发生了巨大的跃迁，就倾向于你消费者的以太被塑造了。
    我们把握好，1，不能超量投入，超量投入成本过高，本来是烧钱来挣钱，如果每一个结点都超量投入，这是很可怕的事情。2，如果我的竞争对手进行了超量，在某几个维度上进行超量投入，我一定要进行覆盖性的压制，否则我在所有的关键结点上都投入到60分，而我的某一个竞争对手，在某几个关键结点上进行了90分或120分的投入的话，那么我显然会落败。那么我得要进行压制性投入。3，对这个这个过程，既要进行科学的条分缕析，但又要意识到，这个过程是较难以管理的，至少是个复杂系统，所以我们大量要烧钱，要通过多种维度，多种媒体全过程，全生活方式来投钱，来烧这样一个观念，烧这样一个渠道，烧这样一个认知，烧这样一个消费方式，烧这样一个价值观，以及烧我们的竞争对手的已形成的观念、品牌和影响，颠覆行业性的缺陷和结构性矛盾。但这个烧的过程，需要我们立体的预算，大量地把钱投下去，还要做好对投的过程，如何前慢后快，如何逐步摧毁一些难以改变的基础认知，但又如何迅速摧毁一些可植入性商业认知，这个节奏如何形成，是我们要管理的。而这个管理里面，最困难的就是这种风险经营预算，先烧钱再烧钱的预算能力，节奏的把握。
6，，我们还要对超级产品的千层饼式，多维度，高速柔性进行管理。
任何一个超级产品的产生，不是借由产品的研发，产品的定型，产品的发布，产品的营销，最后产品的销售，这么一些粗糙的大过程构成的，任何一个超级产品的，哪怕是产品的研发过程，也是有几百个关键结点，因为它是超级产品，不是普通产品。
从消费者的定义，从需求方式的定义，从当代思潮的定义，从畅销产品的定义，从消费者喜好的定义，从消费者喜好体验的定义，从意见领袖的定义等等多个维度，才能形成一个产品定义，而且必须是动态定义。
产品的定义之后，产品的开发，产品的开发过程，又和产品定义要进行动态性的互动，产品的开发的定型，和产品定义之间，又要延伸出来，这个产品定型之后，这个产品定型所荷载的文化意义，使用意义，可感知，可触摸的功能性到底在哪里，战略性诉求点，借由哪些功能表达出来。
而这些表达一旦荷载以后，我们又要反过来看看，当初产品的定义，产品的定型等多个维度，和这次的定义之间的关联性是什么。
然后不断地反复这种循环，往后展开，再回过头来追溯，这样一个动态过程，构成了所谓超级产品的千层饼式互相轮动，像轮子一样相互促进。
这个过程，我们要进行多维度的高速柔性管理，首先是多维度的，不能只顾某一段，要对千层饼多个结点同时进行管理，所以它是多维度的，然后要高速，不能顾得了上头顾不了下头，顾得了前头，顾不了后头，要高速。我们对意识的感知是高速的，品牌的塑造是高速的，产品的发售是高速的，产品的研发是高速的，产品的制造是高速的，顾客的管理是高速的，顾客反应的感知是高速的。
    这个过程的管理还是要柔性的，不能头痛医头，脚痛医脚，我们必须系统，但是考虑到超级产品本身是个复杂系统，超级产品的环境更是个超级复杂系统，超级产品和消费者之间的互动关系，是个超超复杂关系，超级产品和竞争对手之间的关系，是个复杂系统，所以围绕这一切复杂系统，我们如何进行柔性管理，是难中之难，巨中之巨。