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以组织智商为CPU的创新体系
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一，创新的基石---创新体系的结构
一个企业要创新，最上面的顶层设计中必须要有信仰与理想，否则他无法缔造超级产品，他对人类，他对世界，他对生活，他有怎样的信仰与理想，信仰与理想境界越高，越能够引领该公司创新出超级产品，这是一个企业的创新体系的核心，是信仰与理想。其次，支撑该公司创新体系的，是该公司的企业文化和创新的氛围，没有这两个，你没法形成你的创新。企业文化是信仰与理想的一种意识形态的延伸，而创新氛围，也许是物质氛围，也许是金融氛围，产品氛围，工作的具体氛围，也是社会环境，社会宽容度，社会思潮所构成的一种创新的氛围。在这个基础之上，我们会形成人员素质，组织与流程，营运方式，绩效管理，激励与发展，物质资源，产品或服务等七个维度，对创新的支撑。没有这七个维度，企业无以创新。在这个基础之上，我们构成环境、舆论、团队对以上要素的支撑。进一步，协作关系，信息交流，构成一个动态的基础，动态体系，使得企业得以有效进行创新。最后，企业要有若干持续的组织发展，人力持续的进入，组织的持续的学习，人员的优化组合，构成创新的一个基础，以上就是构成了所谓的一个创新的体系。
二，创新的五个层次。
1，最基本是局部创新。2，是模块式创新，3，是结构式创新，4，是体系型创新,5，也是最高，超体系创新。
模块式创新，比如说空客380研发过程的创新，供应链的创新，就是一个模块式创新。
IDEO，宜家，企业运行模式的创新，就是一种结构式创新，难以被企业简单模仿的，它的组织的运行过程就是一种创新，组织与世界的关系就是一种创新。
体系性的创新，像阿里巴巴、富士康、苏宁、高通的运行，本身就是一种体系性创新。
超体系创新，目前来看，苹果公司，美国的防治系统的运行，是一种典型的超体系的创新。美国外交理论杂志，甚至每年评选世界500强人物，通过不断地找出对世界有影响力的一些人，通过对他们人的言论的研究，来发现影响世界思潮的各种动力，从而前瞻世界发展的能量。这种超创新，前瞻性创新，是非常可怕的。美国的超级武装研究局就是这种力量，中国的上合组织的设计，金砖国家开发银行的设计，就是这样一种超体系创新，而中国的人民币事实上的国际化，也是一种看不见的，隐性的超体系创新。中国的新，基于中国国力，中国贸易体系的这种外交关系，是被世界所鄙夷的，但是我们逐步看到，这种表面上是重商主义，逐利背后的贸易关系，逐渐地暴露出，逐渐地透露出它背后，事实上有深刻的政治图谋，这是我们下一步要深刻去关注的，也许这种创新背后，可能有一些更深刻的关系呢，也未可知。
创新体系一个最基本的公式，创新体系等于创新管理体系加组织创新，加个人创新，再加上对组织与个人创新二者之间的协同，再加上对组织创新、个人创新，和创新管理体系三者之间的再融合。
二，创新体系的运作
一个创新体系事实上是由几个重要的子体系运动的综合，创新的过程是由一个庞大的系统构成的。
但是任何企业，无论他的个人创新点再厉害，对一个组织的持续运营来讲，都还不够，所以我们要对个人创新进行拔高，个人创新进行拔高，首先呢，在个人创新之上，我们要进行管理及营运举措的创新，一个企业有管理举措，营运举措，那这些管理与营运举措创新了吗？这些东西创新了以后，才构成个人创新的一个基础环境、背景，个人创新的幅度，深度，格局就更高了，门槛就逐步消失了。在这个层面上，更高一层，商业模式创新，能够管理和营运举措创新背后，有商业模式的深度创新吗？如果这个创新了，恭喜，那我们创新空间，创新格局就拉得更开了。再次是战略规划，组织创新，营运创新，绩效创新，产品与服务的创新。再次是客户创新，市场创新。这些层面的创新有了吗？这些层面的创新有了，整个组织就是个动态的创新体，这种创新会带动到之前几个层次的持续高活跃态，高激发态。但是这些创新，还得要在一个大平台之下，我们要问，战略极其体系的创新有了吗？我们是不是有了战略，和一个体系的创新，带动之前的这样一个创新。
但是，如果要讲战略和体系的创新，我们还进一步要问，企业的战略思考，战略认知，灵魂层面的创新进行了吗？否则他的战略和体系的创新是无从谈起的。但是，战略思考创新的根源，又要来自于集体洞察力的创新，这个企业有集体洞察力的创新吗，它的洞察力是怎么深化的、变化的。最后这一切的创新，要回到一个根本原点，组织智商的创新，组织能够持续地形成智商吗？但是根本上来看，组织智商形成了整个创新的一个总的管理，而组织智商的源源不绝的动力是从哪儿来的呢？是来源于组织的系统化创新，它由定义创新，深度的发现问题与缺陷，组织化的创新过程，创新的结果应用，创新行为纳入到制度，创新的思维的管理，创新思维的显性化、制度化，创新的持续放大，创新的外部环境的管理，各种创新动力的引入，对创新边界的持续放大等基础动作和环节，构成一个组织化创新。而组织化创新，又作为组织智商的一个能量输入，持续地放大组织智商。
以上因素之间，形成一个双循环，每高一层的能量，从组织上推动集体洞察力，集体洞察力推动战略思考，战略思考推动战略及体系创新，战略及体系创新推动若干要项创新，要项创新推动商业模式创新，商业模式创新推动战略及营运举措创新，战略及营运举措创新推动个人创新。而反过来，个人创新支撑和转化到组织创新当中去，组织创新源源不绝地推动组织智商的创新，推动集体洞察力的创新，推动战略思考的创新，推动战略及体系的创新。由此构成一个大循环，每一个基础，支撑向上的运作，而向上的顶层推动下一层创新的持续发展，如此的一个滚动循环的过程，就构成了企业的一个庞大的创新体系。这个创新体系当中，组织智商居于其动力地位，CPU地位，一个企业只有创新体系，没有组织智商是可怜的，只有组织智商，没有创新体系则是僵化的，静态的。
三，创新体系的全方位，全过程，全员的运作—作用于组织智商，推动和放大创新体系的功效
作为一个创新体系的运作，要持续地运转起来，一定要作用于组织智商，以其为核心引擎，发生作用。
构成组织智商的六个层面及其运作的要点
创新体系如何基于组织智商的六个层面，从而发生作用呢。
第一个层面：外部信息的觉察。一个企业要觉察外部信息，又要敏锐地感知外部的各种变化，要对世界的各种，哪怕是些微的变化，做出全方位的感受和觉察，需要这个企业能与世界之间形成一个广泛的多维度的边界化的一个界面，能对世界的变化，各种信息，起伏进行感知。那么通过各种传统的方法进行感知，还要通过各种创新的方式，去对以前没有感知到的，通常方法感知不了的，以及实际上支撑我们的超级产品发现的，但是传统我们不认为它重要的一些维度，去感知。还有对其他企业被忽略到的一些维度去感知，还有潜意识层次，集体无意识层面，过去从来没有去发现过的一些信息，去进行感知。还有被竞争对手所忽略的，被社会所忽略掉的一些信息去感知。而创新的维度，既要从工具层面去创新，还要从认知方式层面去创新，从对人性的研究，从对人的动物性，人的神性认识的研究，从动态的角度，从未来学的角度去研究。从竞争的高度去研究，也要从世界未来的角度去研究，还要从国家战略的高度去研究，这才能发现外部信息，完整地把握外部信息，既要感知信息，又要感知非信息。
过去松下幸之助有一个非常伟大的判断。那就是任何一个企业，要面对非信息作出感受，他认为，既然有顾客，他买你的产品，那么一定还有一些人拒绝你的产品，但是我们不能只研究顾客为什么买我们的产品，而更要深入研究那些不买我们的顾客，是因为什么原因，因为怎么样的动机，因为怎么样的决策过程，因为怎么样的使用体验，以及因为怎么样的需求，以及因为怎么样的价值交互方式，怎么样的品牌沟通方式，而拒绝了我们的产品，这些人的研究，极大地会丰富我们对自有产品的认知，自我盲区的消除。在这个意义上，我们不仅要研究战略，战略应该涵盖的范畴，更要研究非战略，就传统战略管不了的那些位置，比如说公司政治，对公司的伤害，外部环境，国家层面的战略对公司战略的伤害，情绪和黑天鹅事件对公司战略的伤害，社会事件对公司战略的上海，技术风潮，科技趋势对产品的伤害，对公司的伤害。要深入地对外部信息觉察进行创新，要从我们对信息的发布方式，对其他机构，所有的信息发出者的研究，确认更多的信息的发出者，制造者，再发布者，对信息的集成者，以及伪信息产生的机制，混乱信息之间的关系，悖论信息之间如何得到统一等方式进行研究，更要对信息的传播途径，信息的发布，接受，解码，解读，再重组的过程进行解读，更要对世界上所有信息发布的主体，信息自然生成，主动生成行为进行研究，还要对已发出的信息，存量的信息，对于一个已经有观念的人的影响，一个人形成的观念，不再是信息，但是新的信息会促成已形成观念的再变化，这种过程是怎么变化的，这是我们研究的过程。当然我们还要研究，外部各种信息的起伏，新信息的再出现，新信息与旧信息所蕴含的变化的波动，一个真正蕴含着未来趋势的变化的信息，是怎么被识别出来的，它和伪信息之间的关系是什么，我们如何接收他们，如何解读他们，至少我们在事后，这种信息所代表的风潮出现的时候，我们不至于被落伍，这样的方法是什么。
第二个层面：客户反应的感知。客户和非客户，都会对我们的产品，对我们的服务，对我们推出来的各种活动，作出行为，这种行为我们怎么去感知它。包括他们对我们产品的文化意义，信息意义的解读，对产品本身可能的使用价值的认知，对产品可能负载的社会地位，使用过程，所带来的性价比，功能性的解读，以及对产品发售过程的渠道，信息发布，品牌建设，沟通方式的解读，以及背后对产品的原材料，对产品开发的理念，对产品所蕴含的设计理念的解读，都是我们要全方位地去解读，顾客为什么，或为什么不对我们的产品发生感知，是如何感知的，我们发出的信息，和实际他感知到的信息，二者之间的差异到底为何。我们怎么样对这个反应的感知进行创新，我们感知的渠道是什么，感知的平台是什么，感知的工具是什么，我们对感知进行调查和确认定量分析的方法是什么，可依赖的体系是什么，可依赖的联盟是什么，这是一种创新的过程。换言之，但凡用传统方法已经可以发现感知的资讯，对于企业的发展没有任何的价值，或者价值已经式微，已经趋于边际化，但是这时候新方式的发现，新讯息的找寻，对差异性的敏感，恰恰会带给企业最大可能的创新空间，这时候的这种植物入侵效应，和他山之石可以攻玉效应，立即会巨额地数倍地推动企业的创新。
第三个层面：决策架构。我们传统是怎么决策的，是由上而下创新的，研究我们如何多维度地进行，我们能否透过社会架构，知识管理来进行，甚至我们能不能透过新的资讯方式，云计算或互联网，进行更大程度的社会思考方式的建立，继而形成更敏捷，更准确的预判能力，我们如何借由从简单的对未来判断的未来学，转移跃迁到基于若干趋势，趋势内在规律发现的有机未来学，我能否从对未来重大技术的研判维度的机械未来学，转移到基于复杂系统，发展规律，探寻的，仍然基于量子力学的，基于测不准原理的，较宽，较泛，较柔性的未来学的跃迁。同时，我们怎么样形成对输入信息，对外部变化，对竞争反应，对消费者趋势，对社会文化风潮，对新价值观，对新思维方式，对正在酝酿的未来若干种潜在未知趋势力量的感知，以及对其可能带来的若干种变化的开放思维，推演，继而形成一种迎接未来的一种判断。同时，我们怎么形成一种学习型的，互动型的决策过程，我们怎么形成我们的决策者之间的集体洞察力，将个人洞察力上升成为集体洞察力，我们如何培育发展，我们的所有决策参与者，对于未来的感知，对不确定的感受，通过知觉、技术、数据来克服不确定，以及我们如何对冲不确定，这都是我们的决策架构面临的任务。关键问题是，如何针对决策加工，传统方法解决不了的种种问题进行创新，对传统结构性缺陷和矛盾进行创新。
第四个层面：内部智慧的传播，我们会发现，内部的一些洞察，一些认知，内部的沉淀在所有岗位，工作过程的种种认识，种种思考，作为一种可贵的内部智慧，往往被浪费，同一个知识的数次不同岗位的创新，以及已形成创新的知识，在若干时间以后被遗忘，导致的再创新，所导致的损耗屡见不鲜。还有既有创新，一种主流性，压倒一切式的单极创新，对其他可能创新的干扰和屏蔽效应，如何进行管理，如何在组织里既百花齐放，多种思维同时并存，又能够足够地找到关键线路，关键环节，形成关键判断，这是我们对内部智慧传播的一种挑战。如何对内部智慧能够做到有机传播，而不是机械传播。传播过程当中，并不会因此出现组织记忆跳跃，但也不会形成组织知识束缚。如何在传播的过程当中，使得组织的知识与世界真相越来越合一，使得组织知识的演进过程，就是一个有生命力的复杂系统，而这个复杂系统的智力架构，至少不低于它所面对的系统的困难架构。这是我们所面临的巨大的挑战，这个挑战如何完成。
第五个层面：组织聚焦与持续创新。组织需要聚焦，聚焦完了以后，还需要持续创新，组织要发现问题在哪里，组织张开如排山倒海般的巨大的思考，恢恢疏而不漏的天网，来管理各种信息，把所有碰到网上，这个网能接触到的各种资讯，集中地反应到核心决策者那里去，就要构筑一个多层次，多门类，多维度的动态的网，而且这个网和外部联盟，世界的网之间，还要形成多层次的关系。但是最终，组织在发现某些问题，并且形成决策的时候，组织能够不因自己的矩阵式架构或网络架构，或灵活架构，非科层制架构受到伤害，反而能够把这种灵活架构，松散型架构，基地式组织的这种非正式架构的活力释放到最大。但同时又能够迅速地在感知到某个问题以后，能够形成对某个问题的集中反应。类军事化的集结能力，动员能力，执行能力，这种反应是如何形成的。如果没有这种反应，只有开放的，松散的，对知识，对敏感性，对差异性的感知，对未来的感触，然后多维度的对分层次不同问题进行决策，但是执行不起来，腰来腿不来，凝聚不在一起，不能迅速地极限地进行速度化，聚焦化，这个组织没有任何价值。但是，聚焦完以后，问题解决完以后，如何迅速地又恢复到弹性状态，开放状态，网络状态，迎接下一次聚焦，不断地这种聚焦开放，聚焦开放的这样一个循环过程如何进行，以及如何使得组织聚焦方式，组织对信息发现的方式，对差异的敏感方式，组织的决策方式，持续地在组织不断地聚焦开环，聚焦开环，螺旋上升的过程当中，能够随着组织复杂性的越来越强大，组织与联盟的管理的越来越复杂，组织产品结构的越来越复杂，组织战略任务的越来越复杂，能够持续开放，能够持续创新，边缘性创新，能够扩散出去，不因自己既有的创新受到伤害，能够突破既有创新，能够用创新及创新的架构，催生下一次创新，换言之，不仅要有创新，还要有创新的管理，创新的创新，对创新方式，创新思维，创新的管理，创新的应用，本身还能够创新，这才是一种真正意义上的持续创新，否则只是点状创新，组织化创新，个别创新。
第六个层面：大脑联网。众所周知，一个真正具有组织智商的公司，一个机构，要形成大脑的联网，所有人的大脑，所有人的知识，从集体无意识层次，到潜意识层次，到意识层次，到知识层次，到信息层次，到创新层次，再到智慧层次，思维层次，灵感层次，多层次都能形成联网。组织就会形成一个知识流，指挥流，而这种联网，不光是知识概念的对接，组织的对接，行为方式的一致，文化的引领，更要透过多种方式的，多种层面的组织管理，沟通管理，学习的管理，交流方式的管理，对最基本模块的原子化，对组织运行的核心知识，关键结点的标准化定义，最基本信息的定义，最不可分基础知识的定义，形成一个坚实的架构，组织思维无限动态，但是对最基本事物的定义，概念的界定，知识的创新是有威力的，是有原子的，组织里面不断地公布一批又一批的知识原子，基于知识原子进行创新，而这个创新的联网方式，联网程度，联网深度，知识与知识之间的汇集，化学反应，创新，进行深度管理。于是乎，当创新体系作用于组织智商的这六个层面，使得组织智商不仅得以形成，而且服务于创新，支撑创新，战略性地成为创新的动力，我们才可以说，这个创新是动态的，是有指向的，有战斗力的，不能形成一个孱弱的无指向的创新，既要开放式创新，又能聚焦式，聚能式创新，靶向创新，这种创新才是有深度价值的，有应用性的。所以定向创新和开放创新同样重要，没有定向创新的开放创新，是赚不了钱的，没有实际价值的，只有定向创新的创新，最终会导致组织思维僵化，组织行为能力偏科化，最终适应不了外界的变化，应对不了不确定性。
四，深入理解，把握床新体系与组织智商之间的关系
一，深入理解创新体系
首先创新体系，是组织的一种深刻能力，是对不确定性的应对，是用精神层面的，文化层面的，意识层面的一种附加要素，去超越物质要素，超越先天的组织、投资、产品、人员规模等物理素质，物理要素的一种精神能量。
再次，创新根本上是一个组织的细胞分裂，进化，变异的节奏和能力，能进化吗？能变异吗？能自我驱动吗？甚至能够自己修改和弥补基因缺陷，自我管理进化吗？
3，创新从根本上注入了形成了组织的一种运作习惯，运作节奏，变革能力，使得这种动态能力，作用于静态的战略、组织、流程、人力资源、产品、运营体系，动态静态双环运作，双环驱动，螺旋上升，双子座平衡。
4，创新体系是把组织层面的灵感，创造力，活力，通过一个系统的平台，将之有机地形成适量和，源源不绝地作用于组织，通过常态的计划、组织、领导、协调、控制，形成了一个物理平台，使之获得源源不绝的动力。
5，创新体系借由人为的对靶向能力，聚焦能力，改造能力等组织课题，与个人的灵感、智慧、创造力、创造性，创新思维的一种联通，一种配电盘式撮合。
二，组织智商如何作用于创新呢
首先我们得说，组织智商是创新的CPU。
其次，组织智商是借由一个有意识管理的超组织方式，把一个组织的对外的信息觉察能力，差异的敏感能力，迅速对外作出反应的能力，对自身进行感知的能力，对外界进行再认知的能力，把自身的变化，自身的能力与外界的动态运作，充分及时敏感地对应起来，甚至产生一种组织直觉的能力，形成一个可见，可触，可摸，可管理的系统，可以管理起来，可以提升，可以进化。所以它是创新的一个原动力，没有组织智商的创新，是静态创新，是没有支撑性的。
3，组织智商的建设，根本上就是一个企业的大脑状运作，对企业脑的建设。而创新，就是要找到若干课题，把脑能量充分地应用于该用的地方。
4，不同组织的组织智商，是有截然不同的能力的，不是所有的组织的组织创新都是一模一样的，反而每两个组织的组织智商，是有巨大差异的，甚至组织里的部门，独立核算单元，工作小组的组织智商，都千差万别。所以既然不同的组织的组织智商有巨大差异，所以如何把组织智商的功能最大化，将之最大化地应用于每一个企业独有的创新，每两个企业的创新也是截然不同的。但是我们必须说，每两个企业之间，如果说创新是层数级差异的话，必须说组织智商是指数级差异，所以如何把组织智商的差异，扬长避短地，高复杂系统的，蝴蝶效应地用之于创新，恐怕是我们的一个巨大挑战。
5，对超级产品的速度和节奏的管理。创造超级产品的过程当中，既是一个通过凝心聚力，把一个企业多年以来积攒下来的能力、人脉、运营、制度、创造力、与外部的关系，方方面面集中到一个最聚焦的课题，表达为一个超级产品，甚至动用国家力量，联盟力量，最大化聚焦，最大化借焦，最大化借来能力，烧出一个产品，同时也是一个组织最聪慧的对外部的需求，对思潮的变化，对产品需求的变化，对竞争对手行为的变化进行感知，找着一个空白段，找着一个空白点，找着一个需求区，找着一个利润区，将产品做出来的一个过程。所以节奏与速度，就变得非常重要。
