文化应该是什么？它是辩证统一的，但是具体在微观操作上应该是交叉的，像文化这种东西，就要像产品、质量一样每年规划，每年定着做，这个能出现吗？一句话，文化不是靠可歌可泣的，可讴歌的若干事件的堆积形成，文化就是定向产生的，今年创新，就是氛围，内部讲师，创新讲座，创意活动，以那些满足于这些指标的，咨询公司把指标定出来，集团去设计文化活动，设计文化行为。比如说，每周有一天穿便装，会觉得这个好形式，好表面，其实这是松动院所化、XX文化一个很重要的特征。

某一个人留了长头发，不一定要嘲笑，某一个人染了发，不一定要被歧视，就是这是个很基本的概念。包括慢慢地，部分功勋课题组，部分能力较强的人，部分被内部认可的科学家的工作弹性，可以越来越大，是逐步的，但是绝对不是一个什么摸着石头过河的工程，是一个有设计，但是设计之下还有一些有机变化的，有机加随机的过程。

重在有机，巧在随机。

    那这个大概去建这样一个过程，不同企业规模不一样，可能承受度不一样，大概需要策划这样一个过程，大概需要？设计这个东西需要三个月。

    对总架构没有太多的要求，重在设计，文化是设计出来的，我们就是要学习迪斯尼，谁不服，我就是要学习谷歌，谁不服，要藐视现有文化，不要太把现有文化当回事，就现在我们放不下洋气的心理负担，老想洋气，老很看重已有文化，觉得把已有的文化，要给它怎么样，所以就会很痛苦很痛苦，已有的文化它是沉淀的文化，是一个社区文化，尤其是XX企业，它是个超稳定结构，你是动摇不了的。怎么办？

    有个问题，是个超稳定的文化，要去做某种改革，阻力肯定大，再加上我们这种方式管理的，免不了，改得让他们……，什么样一个范围来改得更有利于这种形成，风险会小一点，操作这个层面上，更容易获得成功。

新范围，新科技，大设计，老人手，老班组，老范围，以理念和这个表象松动为主，由表及里。这是因为现在我们原来传统的，原来底下永远给总体打工的那帮人，希望他们将来独立面对市场，独立面对市场，封闭时间太长了，他就会养成一种，给我一种概念，给什么任务我都干，他根本不讲效率，也不去研究问题，所以我希望把他这种包袱拿掉，直接面对市场，和市场接轨，尤其技术层面，必须要和世界接轨，不然的话，将来系统也会衰落的。但这个人是老人手，但是给他的空间却是新的，要求是新的。当然还有一帮人，人也是老的，空间也是老的，但是市场是新的，毕竟国家要求在变，怎么在做，探讨这个问题。

结构决定功能，结构没变，功能变了，说得很具像，最起码社会上要拉起一个营销人员，拉着他们怕一段时间，哪怕犯了点错，这些人被迫改掉了，老人手们改过来。一般像这种公司，规律地来说，一定是引入几个营销上思路比较怪的，冲击力比较大的人来了，这种人一定最后会被赶走，留不下来，因为他们的文化，最终一定会留不下来，但是很好笑的是，这些人被赶走了以后，老人手却改过来了。这就是按照耗散结构理论，他吸收了负熵，他把他身上的负熵给吸收了，他在的时候，我本身激发起了我的应激反应，我保护我的传统的一套，我保护我们公司的一套。他走了以后，内部又分化了，又分化为保守势力和改革势力，他的诱引因素就出来，诱导因素就出来，所以我们可以把他，这些煤可以引入进来。

我们设计的时候，从现在的思路来看，假定我们想做一个比较好的X1产业，按照这种文化和制度设计来说，是全面地来设计，还是说可以全面设计，但是在行动这个层面，先拿一个板块来分化，政策激励也好，或者考量办法，然后让它们再来带动。因为听说这种121（民品板块）的模型，实际上做了这样一个框架的事情，本身也没有太多的内容，但是无形中给它开始画了一些边界出来，这个边界就是定位发生一些变化，无形中就是想把差异，先潜移默化植入一个信息进去，都两年了，但是没有做实质性的，今年一季度给他实质性的，加强了一块，可能在三季度，我们再加强一次。把战略给大家，清晰地告诉大家，但是每一块的重点，战略重点不一样的，但是在引入，我很深的体会，改革如果文化跟不上，所有的其他战略，凭什么要去实行你的战略，本身没有，国家利益高于一切，这个太空，但是做了以后，体现国家利益高于一切才落实，如果说我们就说国家利益高于一切，这句话是空的。

这是中国做文化的时候，解决不了的一个根本问题，在第五项修炼里面，彼德?圣吉讲了一个最基本的话，将个人梦想联通为集体梦想，最终将上升为组织意志，现在就是你在这个组织梦想，组织意义与个人意义之间没有通道。

    实际上反过来想，若是对自己都不负责，还说对所里负责，对国家负责，事实上连自身的工作状态、生活习惯都负责不起来，还想国家利益高于一切，纯粹是唱高调。某种程度是大家的积极性和自身的生存，生活质量，国家需要，他一下子有机结合起来，这两个合一，可能是比较理想，因为我们原来也宣传过，最好的想法是工作改变生活，如果在这工作也很好，觉得我的生活也很好，当然是比较好的一种状态，可是怎么来做这样一个东西，毕竟来说，靠少数，就像你刚才说的，靠少数精英的觉悟是不够的，必须呈现一个群体的，一个共同的行为，让这个行为来开始起步多低，我害怕，一定是朝这个方向，大家形成一个共同的认知来做这件事。所以我说这次，一个是这个，战略定完以后，进入一个怎么实施问题，其实很大问题是制度设计，制度设计也包括文化。因为我的理解，企业的文化更多的是制度设计，就像你刚才反过来说的，实际是一个框架制度，准则，导向，就体现了，当然这中间还有软的，文科的东西，拉到理科里面来，就是还有轻松的一面。

    客观上来看的话，应该这16个字——整体设计，分步实施，轻重有别，全面铺开。因为道理很简单，现在121（X2板块）这里，如果一定让我挑点毛病的话，它是什么呢，没把意义拔出来，做了，没把意义拔出来，做文化的最大特点叫画猫为虎，你们变成了画虎为猫，甚至是画虎为零了。121悄悄地做，其实121这是个很大的事，思维上的巨大的冲突，让过去层层包裹，接触不到市场，被包围在里面，使得最里面的那些人失去市场敏感，失去自我发展，失去社会适应能力的这些人，重新公司给他个人一个发展。

实际上为什么当时没有去更多地说它，因为所有的人都在一个音域，这些东西还是一个空的，是逐步给他剥离和慢慢分化的一个阶段，也不是开始就有X的力量就差不多，或者是，因为原来就一块，这边90%，那边虽然有10%，但是大部分还是关联交易养着的，现在某种程度上，大家这块占有的资源，或绝对的统治地位和垄断性，决定了这块，你宣传得再多，没有人去相信你，真的离我们这边不顾，非要做那边的事情，实际上某种程度上这几年，觉得民没必要，都不要做，现在感觉到集团的压力，发展的压力，民要做，有一个逐步的，有几个人在想。