优势不是绝对的，而是相对的。营销的优势一是指本企业各营销要素之间比较，有的要素要比其他要素的作用和地位显得更大，二是指同一要素不同企业之间比较显得更加优势更加突出。比如华为的营销人员和服务人员不仅数量庞大，占员工比例的33%，而且营销队伍的素质、质量高，有战斗力，远远强大于竞争对手，在全球都是有名的。海尔、华为就是系统营销的企业！营销的各要素都是强大的，不仅如此，还建立和形成自己独特的、竞争对手难以超越和模仿的竞争优势，甚至使竞争优势成为企业的代名词或标签。
案例:海尔的系统营销
海尔的服务总是领跑市场，在许多企业仍在追赶她缔造了市场奇迹的星级服务的时候，当不少企业自以为达到了星级服务而松一口气的时候，海尔的服务创新已然又以一个加速度开始了新的领跑：海尔人20年持之以恒的人性化服务赢得的用户的心。海尔服务的规定之细甚至已经达到了怎么敲用户的门，管理之细从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约、动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执行。
海尔的服务被有的管理学家称之为“闭环式服务体系”。服务是海尔的产品质量监测器。海尔每台产品的重要零部件上都有各自身份证一样不同的喷码，服务中一旦发现质量问题立刻可以“一追到底”，详细的售后征求意见能及时把用户对质量的投诉传递到设计、生产环节……；服务是海尔的市场需求感应器。在海尔科研部门墙上始终贴着这样一句话：“用户的难题就是海尔的课题”。这实际上是海尔研发一直在贯彻“从群众中来，到群众中去”的写照。而“从群众中来”靠的正是海尔庞大的市场服务体系，是其服务介入产前环节的秘笈。在海尔服务人员眼里，抱怨的背后是需求，通过信息化筛选出的数据足可以物化出最受欢迎的产品；服务是海尔的人际情感交换器。再回到开头的那个“替居民看孩子”的故事，海尔的服务站不会势力到只为用户看孩子，因为只要创造了感动，今天的求助者就会变成明天的潜在用户。海尔服务最基层创新的小智慧其实也藏着朴素的大道理；服务是海尔的品牌传播助推器。通过优秀的服务，卖一件产品可以感动一家人甚至足可以形成邻里间的民间舆论场，持续提升服务水平其实正是努力做大做强舆论引导力，品牌会因此而声名远扬，并逐渐赋有传奇色彩，客户口中的传奇故事又为公司设立了新的服务标准、用不断创新的服务创造顾客忠诚度、最终将获得令人望尘莫及的竞争优势。
案例:系统营销学华为
华为，中国企业的一个奇迹。1988年2万元起家，92年就靠卖自己的交换机突破了亿元销售，而2007年，销售额则突破了1000亿人民币。从本土的“东方土狼”成长为国际通讯舞台上的“中国猛狮”，华为的营销军团经历了无数次血与火的洗礼，也历经了种种自身组织的蜕变进化，才成就了这支烧不死的凤凰。可以肯定地这么说，华为有很多成功的理由，但如果没有华为市场的成功，是绝对成就不了今天的华为。
是一种什么样的精神力量和管理机制，催生并强化着华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的市场文化；是一种什么样的营销战略和管理变革，使华为决意要改造自己曾经成功的游击队方式和地雷战模式；是一种什么样的愿景和市场策略，使华为的市场营销要从“公关、策划型”转型为“管理型和项目型”。
学习华为“组织化的团队运作”业务开发模式
走进很多企业尤其是工业品营销、项目性营销的企业，发现很多企业的营销人员跟的单不少，但是签单的成功概率很低，例如有个企业一年投300个标，而只能中10个标。业务极其不稳定和无保障，业务波动起伏不定。
业务人员跟单因成功概率低而花的费用也巨大，有的企业为了控制开发业务不可控的费用，甚至采取控制性的业务策略，结果是业务人员手脚被捆住而无法大展身手；有的企业采取简单包干政策，结果是业务人员不愿意个人承担费用风险采取了一种“不花就是赚”的保守性做法，费用是控制住了，但业务人员不做业务了。而且，业务人员水平参差不齐，企业往往有了一些业务大英雄，他们是“大拿”，工作作息时间随便，考勤对他们不起作用，开会培训他们可以任意地不参加，高层领导见到他们还得唯唯诺诺，客户掌握在他们手里，公司的政策必须按照他们的意志来体现，他们的言行公司不得不接受或默认，公司的组织变革受阻，战略难以实施。他们是如此的重要，因为公司的大部分业务就掌握和寄托在他们身上。是一种中国企业十分普遍的现象，可以武断地说中国90%以上的工业品营销、项目性营销企业如此，南方稍微接触到服务的企业无一例外。
问题出在哪里？其实这种现状早已为员工所病诟，为企业各部门所不容，为企业管理者所头疼。造成这种结果的原因就是这些企业实行的是“个人智慧+公司资源”个人英雄式的业务拓展模式。业务人员拿着公司的资源，打着公司的品牌，但是，业绩的好坏完全取决业务人员个人的智慧与能力，素质好的、营销技能强的或勤奋努力的业绩就好，其他的业绩往往糟糕。
相反，华为实行的是“组织化的团队运作”业务开发模式。“营销工程师+技术工程师+服务工程师”的团队运作模式十分有效，在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。“专业而有专长，分工而有协作”是华为业务拓展的典型特征，正确处理市场一线开拓与后台支持，业务与技术，基层与高层的关系是华为营销制胜的又一法宝——组织化运作。
我们看到绝大部分企业的业务人员是个人全能，从信息收集、客户信用评估、客户开发、送样、报价、商务洽谈、跟进、合同签订、回款、服务、客户关系维系等各职能上都得亲自去做，造成营销人员什么都要做，什么都不专业，时间精力也不够，能力难以胜任，业务人员还异常辛苦。公司对主管不满意，主管对业务人员不满意，业务人员业绩不好收入低，自己也不满意，同时缺乏成就感。
最大的问题还在于，在“个人智慧+公司资源” 个人英雄式的业务拓展模式中，成功的营销做法难以复制，优秀的经验无法推广。因为这种个人英雄式模式对个人状况的依赖程度太高，而每个人素质与能力有着巨大的不同。华为业务拓展建立在模式上而不是简单地建立在人的基础上，成功的做法得以全面推广，建立有保障的业务，这是华为与普通企业在业务开拓上又一本质的区别。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，任正非前些年如是说。华为做出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国，有了成功的营销模式，华为底气十足！
学习华为的销售项目管理
以下是大部分企业管理者普遍遇到的情况和深感头疼的管理难题。
 业务人员手里跟了很多单，但是，有很多单在跟的过程中不知道如何跟了；
 有的单再也无法跟下去了；
 有的单，甚至跟了两年，客户也没有拒绝，但就是没有合作签单；
 有的单开发时间长，长的甚至有几年，业务人员基于现实的业绩压力，可能忘了；
 有的客户非常大，有的一单业务金额过千万、过亿元也不足为奇，尤其工业品和项目性营销的行业，仅凭业务人员个人的能力是很难完成签单的；
 在报计划的时候，令人激动，到检查结果的时候，深感被动等。
 几乎所有的销售管理者自己是一个营销高手，但是，不知道对下属业务人员的业务如何进行管理，大部分采取了只求结果不问过程的粗放式的业务管理方式。
以上种种情况说明现代营销的艰巨性，但是，太多企业的营销仍然采取卖产品的方式做业务，常常败下阵来。为了确保每笔业务的成功，而华为在营销过程中全面开展销售项目管理。也就是说华为以“卖项目”的方式卖产品，把每笔业务当着一个销售项目，全面开展销售项目管理。华为的销售项目管理介绍如下：
华为销售项目管理具有七大关键步骤：1）设定目标，2）项目背景分析，3）制订策略，4）制订计划，5）执行计划，6）过程控制，7）项目总结。
在销售项目管理中，华为高度采取目标导向的思维方式，每个项目设有基本目标、摸高目标及挑战目标。一笔业务这次可以不签单，但必须阻击竞争对手；有时候“吃肉”的同时还是要给对手留下“汤”，让对方陪着一路走下去；有的业务必须全部拿下，不给对手留下任何机会；有些战略性项目的考核不是赚钱，只要不让对手得到就已达到目标等。
华为十分重视销售项目分析，包括客户分析、竞争对手分析及自身分析。客户分析项目背景、客户决策链、决策人、决策过程、决策原则与因素等分析。华为认为不仅要知己、知彼，更要知他。因为现代市场不再是客户与企业自身两者之间的关系，而“客户——竞争对手——自身”的三角关系成为市场竞争的永恒主题。企业比自身过去做得好是没有用的，只有比对手做得更好才会获胜。竞争对手分析包括竞争对手产品优点/缺陷、资金状况/销售情况、市场地位、市场份额、市场策略、历史销售情况、对手在客户端的客户关系分值、产品和技术、市场关系、商务、服务、项目组成员、决策习惯/报价习惯/销售习惯等，只有深刻分析竞争对手，才能为客户提供个性化解决方案，获取项目成功和好的商务条件；了解自己与客户需求之间的差距，并与竞争对手比较，做到知己知彼，方能百战不殆。
华为十分重视销售项目的策划。在项目背景分析基础上制定的策略要针对客户需求和竞争性，站在客户和竞争对手的角度逆向思考，制定行之有效的产品策略、竞争策略、商务策略、公关策略等。
华为开展有效的过程监控与管理。设计过程监控点，系统与客观地评估实施成果，与目标和计划进行比较，查看是否有偏差；并进一步调查、分析产生偏差的原因，调整策略以达到目标。
华为认真地对销售项目进行总结。一是可以从成功的经验中寻找自身的优点和有效方法，树立信心；二是可以从失败的教训中找出与对手的差距，杜绝今后不再犯类似同样的错误。每一个销售项目总结都是一个生动的实战教材，通过阅读他人的项目总结， 可以从不同的角度给大家以启发，相互交流，共同提高。销售项目总结是销售人员不断进行自我提升的最有效途径。
学习华为营销力量的科学使用
如果对总经理和营销高管做“业务人员回来反映最多的三个问题是什么” 的调查，结论一定是：一是公司产品价格高，卖不动；二是公司产品质量不好，不好卖；三是公司服务不好。企业普遍的就是这种现状：销售业绩不好，管理者埋怨业务人员不行，业务人员报怨公司产品质量不好或定价高，不容易卖。
华为前些年说“我们用三流的产品做一流的市场”，华为营销人非常清楚自己的产品与国际品牌之间的差距，营销人还用不着开口，公司就告诉营销人现实的产品这样就是，要解决的课题是“如何用不如对手的产品而比对手卖得更多”。这里仅仅有决心是不够的，还有策略和方法的问题。
营销的力量=产品的力量+业务人员的力量+组织（公司）的力量+品牌的力量。
很多企业过于依赖产品力和业务人员的力量，组织似乎什么都没有做，或很少做市场推广，组织的力量没有拿出来，也不去积累形成品牌的力量。企业会说“我生产了产品”，但这是部分，而不是全部。当组织的力量没有拿出来，品牌的力量又未形成时，对手是用四个力量在竞争，而我们只有产品和人员两个力量去战斗，当业务人员的力量不足以敲动市场的时候，他们理所当然只能寄希望公司提供的产品完美无比，而且价格很有竞争力。在这种情况下，对产品力和业务人员的要求远比对手要求的高的多，否则，企业根本无法在与对手的竞争中获胜，当然，产品卖不出去。
从贸易商一路走过来，华为千方百计地缩短产品与国际对手的差距，但是，这是一个长期艰巨的过程，在产品不如人的时候，华为从“人”的力量着手，十分重视营销人员的培训，既有提高营销技能的需要，又可弥补产品力的不足。不仅如此，公司不间断地实施五个策略和手段：邀请客户参观公司，诚恳邀请距离远的，开车把距离近的接过来；建设样板工程，邀请客户考察样板工程，通过客户说话；到客户身边去，来到客户现场举行现场会，提供个性化地解决方案；进行全方位的技术交流，实现互动，加深感情，建立印象，又提高客户对技术层面的认知；开展经营管理研讨会，输出知识，提高客户经营管理水平，帮助客户成功。
不仅如此，华为还十分注重品牌和形象建设。华为在相当多的国内国际展会上毫不吝啬，大手笔建立形象；在国际市场上还投放了广告。华为一支数量庞大的营销队伍就是华为品牌的宣传员和代言人，华为在客户端树立了良好的市场口碑，并通过优秀文化的渲染形成对市场全方位的品牌传播与渗透。华为从成立到今天在机场到市区的高速公路上连一块广告路牌都未竖立过，这不能说明是华为的小气，而是华为认为这些做法对品牌的建设不起作用，华为深谙品牌建设之道——根据适合自身产品特性的方式塑造品牌。
说起华为公司，众所周知，但是说起华为1999年就制定的《优秀客户经理模型》，恐怕非华为员工知道的并不多。翻开《优秀客户经理模型》，认真读一遍，一下子就会明白了作为一名业务员，在华为应该怎么做，怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。
该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本，机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。
系统营销不仅是企业营销要素在某一个时段或发展阶段强大，还能与时俱进
娃哈哈不是一个靠出奇招致胜的企业，而是一个不断与时俱进创造优势领先的企业——1987年上儿童营养液，1991年上果奶，1996年进军纯净水，1998年叫板“两乐”，推出非常可乐，2001年推出茶饮料。每一个产品，娃哈哈都不是第一个吃螃蟹的，但是娃哈哈做一个赚一个，现在，除了碳酸饮料仍屈居“两乐”，茶还在追赶“统一”、“康师傅”外，娃哈哈其他主要产品都始终保持着行业第一的市场占有率。
娃哈哈的成功，一方面是对中国消费者的理解和中国市场资源的整合能力，娃哈哈依靠这一点和国际企业抗衡；另一方面是对行业国际化背景下企业现代化道路的合理选择。成为市场霸主的企业是持续成功的企业，是与时俱进的企业，更是系统营销的企业。
系统营销不仅关注于找一个营销方法，更是执着于找营销方法的方法
事实证明，在某一市场、某一领域、某一时段、企业发展某一阶段找到一个或几个成功营销要素获取市场成功的企业时有显现，秦池、爱多正是因为找到了广告这个当时非常有效的营销方法而迅速崛起。谁敢说秦池、爱多不优秀，但是这些优秀的企业为什么只能昙花一现。原因很简单，就是他们只能在一时找到成功的营销方法，随着市场需求、环境和竞争状况变化，他们仍然停留在原来成功的营销方法上，而没有或不能找到新的营销方法，没有找到新的成功营销要素。
找到一个成功的营销方法不易，是很难的，谁首先找到这个方法，市场就会优先奖励谁——给予市场成功。市场需求、环境和竞争状况是动态的、是变化的，这就要求企业不断去寻找和探索新的成功营销方法，也就是，企业只有找到营销方法的方法，企业才会持续发展而成功。做企业不是“短跑”，而是“长跑”,这种找营销方法的方法就是系统营销。
 系统营销不仅是一种营销方法，而且是一种营销方法论
 系统营销是企业的一种营销能力，更是企业的核心竞争力
 把系统营销作为思想,企业无法停歇；把系统营销作为工具,企业前进一大步