一、工业品营销。
工业品的营销战略，是基于整体市场的把握，工业品没法那么精确，而市场营销可以基于区域市场的把握，可以细分到周、日、月的营销计划。
1．市场细分
市场不是单一、拥有同质需求的顾客，而是多样、异质的团体，所以市场细分能发现新的市场机会，也能更好地满足市场需求；既能更充分地发挥企业优势、又能为企业选定目标市场提供条件，奠定基础。
当我们对工业品营销领域STP理论的战略实践进行深入研究时，可以发现一个非常有趣的现象：很多在不同行业的细分市场上成为领导者的工业品生产企业竟然没有市场细分和定位的概念，也从未真正有计划的对市场进行过细分和定位过。它们似乎是一不留神就进入了一个非常适合自己发展的细分市场，又一不留神就成功了，市场细分对大多数工业品企业而言好像只是作为解释问题的一种方法而非制定战略计划的工具而存在！
被动市场细分（Passive market segmentation）：残酷的红海，适者生存
对任何一家工业品生产企业而言，市场细分都像生物学中的自然选择一样，是不可回避的客观事实。资源的有限性决定了任何一家企业也无法服务于整个市场，企业想要在市场中生存就必然要依据自己有限的能力和有限的资源专注于一个或几个自己具备核心竞争能力的领域。即使企业毫无细分市场的意识，市场这只无形的手也会迫使企业服务于不同的细分市场。我们称这种市场细分为“被动市场细分”。
正如自然选择可以看做是自然界对物种的选择，“被动市场细分”可以看做是一场游戏规则已经确定的自然选择和淘汰过程，最终结果是适者生存——那些生来就能够适应被动细分市场游戏规则的强者可以迅速成长；那些初期不太适应被动细分市场，但却具备很强的进化能力和环境适应能力的企业在痛苦中逐渐接受了游戏规则，也最终成为市场中的强者。
韩国学者钱?金教授在《蓝海战略》一书中首次提出了“红海”和“蓝海”的概念。他把需求已知，增长缓慢甚至萎缩，竞争达到白热化的传统市场空间比喻为“红海”，而把跳出传统市场空间开辟的不为人知的新市场比喻为“蓝海”。
有一些工业品生产企业从来就没有市场细分的意识，虽然他们诞生于一片“红海”，但却天生就具有适应“红海”中残酷生存环境的本领。只要保持一贯的专注和执著，得天独厚的优势使它们能很快就能在“红海”中崭露头角。另一些企业虽然已经有了市场细分意识的萌芽，却在创业初期对市场进行了过于粗浅甚至是无效的细分。幸运的是它们在“红海”的生存压力下能够及时进化，通过事后细分来来重新定义最适合自己生存的领域并集中发展自己在这个领域的竞争力，并逐渐进化的非常适应“红海”的环境。
主动市场细分（Active market segmentation）：改变游戏规则，发现红海中的蓝海
很显然，“被动市场细分”现象的存在使成功具有一定的偶然性，但偶然的成功并不代表永远的成功。
一方面，当细分市场容量太小或既有竞争者的实力与市场领导者相差悬殊时，市场领导者还可以勉强安享利润；但当细分市场容量不断扩充时，便会吸引更多的竞争对手分食这块诱人的蛋糕，市场领导者的市场份额与利润就会受到严峻的挑战。另一方面，现实中的很多企业往往没有S企业和F企业那么幸运，“被动市场细分”把它们带入的是血腥的高度竞争的“红海”，面对它们的不仅仅是强大的竞争对手，还有接近饱和的市场容量和残酷的价格战，它们又应该怎样生存？
如果接受“被动市场细分”既定游戏规则的挑战，作为后来者和相对弱小者的企业一定难以逃脱在一片“红海”中苦苦挣扎甚至是灭亡的宿命；而做游戏规则的改变者，扬长避短，有计划的对市场进行重新细分与定位，则使它在汪洋的“红海”中发现一片生机勃勃的“蓝海”。从某种意义上讲，“主动市场细分（active market segmentation）”才是工业品营销战略中真正的“市场细分（market segmentation）”概念，区分“被动市场细分”和“主动市场细分”是研究工业品营销战略的前提。
如果说客户价值需求是蓝海中的坐标，成功的市场细分就是指引航线的罗盘
在制定工业品营销战略的实践过程中，市场细分是第一步，也是最为重要和最具挑战性的一环，而正确识别并确定最佳细分变量则是市场细分成功的关键。
常用的工业品市场细分变量有以下五种：
1）统计学变量：包括行业、企业规模、投资者关系、客户地理位置等等
2）客户运营变量：客户的技术水平、技术能力、生产工艺水平、生产能力、设备现状、管理水平和管理模式、资金状况、企业价值观、产品采购与使用历史等等
3）客户采购方式变量：指采购部门的组织结构、权力结构、买卖关系性质、采购标准、采购方式等等
4）环境因素变量：如订单的紧迫程度、产品使用环境、订单大小、对现场服务的依赖程度、客户产品的最终使用者的需求等等
5）购买者的个性变量：主要指购买者个人的价值观
从1）到5），是细分变量认知的难度逐渐增加的排序，也是市场细分程度不断增加和竞争对手逐渐减少的排序，更是营销者对未被满足的客户价值需求的理解程度不断深入的排序。谁真正的了解未被满足的客户价值需求，谁就有机会最早进入空白的细分市场。
从某种意义上来讲，未被满足的客户价值需求是细分市场的坐标。若想深入了解未被满足的客户价值需求，工业品制造企业不能仅仅从客户的角度出发考虑问题，更应该关注客户的客户，因为客户的价值需求归根结底还是来自它的终端客户的价值需求；
有效的市场细分，通常是对市场的深度细分。进行深度市场细分，一方面要求更多的运用客户采购方式变量、环境因素变量和购买者的个性变量来思考问题；另一方面则要求更多的采用多个变量组合在一起而形成综合变量。这样做不但可以提高竞争对手发现和进入市场的难度，也可以目标市场定义的更为准确；正所谓“运用之妙，存乎一心”，每一个成功的深度市场细分案例都是建立在对客户价值需求的敏锐洞察力和对营销战略的非凡执行力的基础之上的伟大艺术。
2．目标市场的选定
选定目标市场就是在上述细分的市场中决定企业要进入的市场，回答顾客是谁，产品向谁诉求的问题。即使是一个规模巨大的企业也难以满足所有的市场。企业必须有明确的目标市场；对于一种产品必须有明确的诉求，有明确的消费群体；要抓住主要矛盾，突出重点，即不要向谁都诉求，也不要什么都诉求。
3．工业品的营销组合
目标市场一旦明确，就要考虑如何进入该市场，并满足其市场需求的问题，那就是有机地组合各种因素。四轮驱动策略彻底推翻了基于需求导向的4P/4C营销组合理论，它是针对工业品的特征与实际，运用AT法则，重新整合工业品营销资源，制定出的有效的营销组合策略。
A．关系策略：
工业品营销是关系营销与合约营销的交叉学科。中国等东方国家的信任建立是以血缘、亲缘、乡缘、学缘等既有关系开始的。因此工业品营销的开始必然是从关系策略来着手，从公司以及营销团队的既有关系的分析梳理来进行客户的选择定位，再通过交往沟通与客户建立信任，从而形成合作。而工业品营销的客户甄别，首先是产业研究把握发展趋势；再次是行业研究寻找自身的战略定位并依此来寻找、设计行业的关系路径；最后是收集所有可能的客户信息并在此基础上进行客户甄别。
B．价值策略
在工业品营销中，价格是与质量要求、技术要求、附加要求等综合相关经过谈判形成的。因此，撇开质量、技术、附加等要求而谈价格对于工业品营销来讲是没有意义的。应该将价格的制定转化为价值制定，形成价值策略。
C．服务策略
工业品营销的专家理性购买、营销长链公关等显著特征充分表明服务的重要性，尤其在产品同质化、渠道同性化、价格透明化的环境下，服务策略显得尤为重要。然而，在中国的特殊国情下，服务的价值一直是被忽视的，或者说是很难被认可和评估价值的，一直被认为是应该的，不需要成本的。因此，服务只能是沉默成本。
D．风险策略
风险策略，就是分别站在客户和自身两个角度从风险结构、风险计算以及风险防范三个方面进行设计，最后用榜样客户来予以例证，从而使得客户理性地得出同意合作的结论，赢得客户的信任以获得定单。
最大的风险是不知道风险在哪里！工业品在生产使用过程中总会出现这样那样的问题。如果说产品不存在任何风险，本身就是最大的风险。我们与客户交流沟通中能够站在客户的角度分析指出使用我们的产品风险疑惑，并针对这些风险疑惑分别阐述防范措施，接着计算使用我们的产品给客户带来的综合让渡价值，最后用同类型榜样客户作为实证。专家最终会在我们设计的风险策略中逐步被说服，从而赢得信任，获得合作机会。同时我们更要站在自己的角度分析客户可能给我们带来的风险，比如：回款、滥用产品等。对于这些风险，我们也应该将防范措施进一步商讨明确，有些必须写进合约当中。
要注意的是：
要通过调查优秀竞争对手等来了解它们进行的营销组合。
要突出与竞争对手有差异的独特之处，充分发挥本公司优势。
营销组合是企业可以控制的，企业可以通过控制各组合来控制整个营销组合。
营销组合是一个系统工程，由多层分系统构成。
营销组合不是静态，而是动态的。工业产品也存在着生命周期四阶段，当产品生命周期所处阶段发生变化时，其他组合因素也随之变化。企业的销售额下降，其原因也不都是销售人员的努力不够，有必要把可能的一些条件都考虑到。
4．实施计划
工业品营销战略的实施计划和市场营销基本一致，都是为实施营销战略而制定的计划。战略制定好后要有组织、有计划、有步骤地进行实施。具体内容包括了组织及人员配置、运作方式、步骤及日程、费用预算等等。
二、市场营销
市场营销基于区域市场把握，可以细分到周，月的营销计划，它是企业市场营销部门根据战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。
市场营销总战略包括：产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等。市场营销战略计划的制定是一个相互动作用的过程，是一个创造和反复的过程，具有5大特征：
1．市场营销的第一目的是创造顾客，获取和维持顾客；
2．要从长远的观点来考虑如何有效地战胜竞争，使其立于不败之地；
3．注重市场调研，收集并分析大量的信息，只有这样才能在环境和市场的变化有很大不确实性的情况下做出正确的决策；
4．积极推行革新，其程度与效果成正比；
5．在变化中进行决策，要求其决策者要有很强的能力，要有像企业家一样的洞察力、识别力和决断力。