一、产品平台
这里讲的主要指物理意义的产品。
我们讲要创造一个新产品，不是空穴来风，而是要在原有产品平台上去寻找一个成熟的平台做基础。如果真是空穴来风的话，这个新产品往往会出现大量的市场教育工作，从而增大上市的风险。与其教育市场，不如寻找现有的产品作台阶，站在台阶的肩上，新产品才能做到“花小钱、办大事"。
依据产品的创新程度，占据成熟的平台的方法主要有两种：
1．第一种，新产品是革命性的，也就是说创造了一个新品类
我们知道，任何品类要建立，第一步就是要确立自己的敌人，有了敌人，你才能表现出你与敌人的不同，才能体现新品类的差异点和价值，否则无法体现自己是新品类。
每个新品类都是通过把自己针对原有品类进行定位而进入消费者记忆的，新品类的敌人就是它分化出来的原有品类。要建立新品类，识别敌方品类的名字和包装非常重要。然后要设法迫使新品类尽可能与老品类相反或不同。就好比汽车的敌人是马车；运动饮料的敌人是传统饮料；维生素糖果的敌人是传统糖果……
另外，当你尝试成为在既有品类成为第二品牌或跟随者时，你的包装（颜色除外）应该抄袭领导者，比如百事可乐的包装和规格基本与可口可乐一样，只有颜色不同。但当你试图创建新品类时，就应该做得和原品类不一样。作为新品类，红牛创建了能量饮料，能量饮料是从传统饮料中分化出来的，此时，红牛要体现自己是另一个品类，就必须在包装上体现出与传统可口可乐的包装不同，于是，红牛推出了更小的包装，因为更小的包装比大包装预示着力量和能量。
2．第二种，是普通的创新产品，非创造一个新品类
这种情况就非常多了，比如：酸酸乳是以纯牛奶为产品平台的；一级方程式的赛车是以普通汽车为产品平台的；3G手机是以传统手机为产品平台的……
二、交货平台
这里要包括物流、资金流及交货给顾客的渠道等：我们把它们分为三类：
1．物流创新：
1）服务理念的创新
A．一体化物流服务不是功能的简单组合，而是提供综合管理多个功能的解决方案
根据美国物流管理协会（CLM）的定义，一体化物流是运用综合、系统的观点将从原材料供应到产品分发的整个供应链作为单一的流程，对构成供应链的所有功能进行统一管理，而不是分别对各个功能进行管理。第三方物流提供商是为客户提供多个物流服务，最好是将这些服务一体化的企业。一体化物流不是单纯提供运输、仓储、配送等多个功能性物流服务的组合，扮演物流参与者角色；而是需要将多个物流功能进行整合，对客户物流运作进行总体设计和管理，扮演的物流责任人角色。
由于物流功能之间存在成本的交替损益，因此，一体化物流服务不是简单地就功能服务进行报价，而是要以降低客户物流总成本为目标制定解决方案，并根据优化的方案进行整体服务报价。美国物流专家BOB DELANEY将物流定义为“管理移动和静止的库存”，认为真正的物流节省来自于通过库存管理和控制来降低库存水平。比如将美国平均销售库存期从1.37个月降到1.3个月，就可以节省物流成本250亿美元。但功能性物流公司只专注于自己提供服务的运输、仓储等功能领域的成本降低；而不能从整个供应链的角度来“管理移动和静止的库存”。因此，他们只能得到有限的成本节省，且很难持续；而不能提供优化整个或大部分供应链的物流解决方案，最多只是提供次优方案。所以，一体化物流服务的市场竞争，往往最重是物流解决方案合理性的竞争。
B．一体化物流服务的目标，不仅仅是降低客户物流成本，而是全面提升客户价值
从上世纪80年代起，CLM就一直在组织对企业物流绩效衡量和第三方物流价值的研究。根据最后的抽样调查，在过去两年里，第三方物流企业的客户物流成本平均下降11.8%，物流资产下降24.6%，订货周期从7.1天下降到3.9天，库存总量下降8.2%，说明第三方物流服务能从多方面提升客户价值。
实际上，货主企业的不同管理者对第三方物流价值的理解各不相同。运营总监做出将企业物流运作外包给第三方物流的决策、常常只是依据第三方物流更具效率的服务价格与企业现有运作更高的成本之间的差别优势；市场总监则看重第三方物流在提升服务和兼而有之现有的新增市场的能力，以便提高销售额，与客户建立更好的长期关系；财务总监愿意看到设施、设备甚至库存等资产从企业财务平衡表上消失，释放资金用于更生产性的活动，即刻和不断改进企业的资产回收；信息总监则常常因能够利用第三方物流的系统与技术资源，避免自建系统不断升级带来成本和麻烦而高兴。
2）服务内容的创新
A．由物流基本服务向增值服务延伸
传统物流服务是通过运输、仓储、配送等功能实现物品空间与时间转移，是许多物流服务商都能提供的基本服务，难以体现不同服务商之间的差异，也不容易提高服务收益。一体化物流服务则应根据客户需求，在各项功能的基本服务基础上延伸出增值服务，以个性化的服务内容表现出与市场竞争者的差异性。
增值服务实际上是将企业物流外包的领域由非核心业务不断向核心业务延伸。一般来说，企业确定物流外包领域时，首先选择运输、仓储、配送等非核心业务，然后逐步延伸到订单处理、组配、采购等介于核心与非核心之间的业务，最后可能涉及售后支持等核心业务，随着与第三方物流合作关系的深入，企业会不断扩大外包范围，最终只专注于研究与开发、生产、销售等最核心的环节。
B．由物流功能服务向管理服务延伸
一体化物流服务不是在客户的管理下完成多个物流功能，而是通过参与客户的物流管理，将各个物流功能有机衔接起来，实现高效的物流系统运作，帮助客户提高物流管理水平的控制能力，为采购、生产和销售提供有效支撑。
美国物流咨询公司LOGISTICS DEVELOPMENT研究发现，企业物流外包产生的成本节省取决于外包的一体化程度。如果企业只是简单地由第三方物流替代自营的物流功能，借助第三方物流的规模效应和运作专长，可预期取得0%~5%的成本节省；如果企业利用第三方物流的网络优势进行资源整合。部分改进原有的物流流程；可预期取得5%~10%的成本节省；如果企业通过第三方物流根据需要对物流流程进行重组，使第三方物流服务延伸至企业整个供应链。可预期取得10%~20%的成本节省。比如CTI物流公司不仅为通用汽车管理零配件进厂物流，而且按GM的采购订单从选定的供应商处采购零配件，组配后JIT配送到GM生产工艺线，然后向GM收取包括采购费、物流运作费和一定利润的总体服务费用。这样就使CTI分担了GM零配件库存占用与损坏风险，激励CTI提高物流效率和服务质量。所以，第三方物流提高商由物流功能服务向管理服务延伸，不仅可以为客户带来更大的利益，而且可以密切与客户的合作关系。
C．由实物流服务向信息流、资金流服务延伸
物流管理的基础是物流信息，是用信息流来控制实物流，因而一体化物流服务必须在提供实物流服务的同时，提供信息流服务，否则还是物流功能承担者，而不是物流管理者。物流信息服务包括预先发货通知、送达签收反馈、订单跟踪查询、库存状态查询、货物在途跟踪、运行绩效监测、管理报告等内容。USCO物流公司为SUN提供服务器维修零配件物流信息平台、使SUN及其50多个供应链伙伴实时共享订单、选货和库存信息，取得消除中间环节、缩短交货期、提高客户服务水平的效果，被称之为第三方信息提供商。
3）服务方式的创新
与传统物流单一的功能性交易服务方式相比，一体化物流在服务方式上更具灵活性、长期性和交互性。根据美国佐治亚理工大学的调查，美国第三方物流合作30%采用风险共担与利益共享方式，21%采用成本共担方式，要根据客户要求，结合物流企业发展战略，与客户共同寻求最佳服务方式，实现服务方式的创新。
总的来看，物流外包可以使企业资源专注于核心竞争力，做更多自己擅长的，而将不擅长的交给第三方物流去做，使企业的物流总监可以不必拥有资源而能够控制物流动作的结果，并得到“一站式”物流服务。因此，物流企业在开发一体化物流项目时，一方面，不要简单地与客户或竞争对手比服务价格，而是要让客店全面了解物流服务所带来的价值；另一方面，要由企业高层管理人员与客户的物流总监或更高层管理人员商讨物流合作问题，以便于在物流价值方面达成共识。
2．资金流创新：
像前面提到的，实际上目前的物流方式正在由实物流服务向信息流、资金流服务延伸。
在企业内部，持续创新资金流管理流程，也是盘活、平抑、化解企业内部资金流风险的主要手段和目的之一。具体到一个企业，科学的资金流管理流程应大致包括以下环节：
一是管理网络化。每天由财务总监在内部网上报出公司各个银行的存款额、本期还贷额、转贷款等当期资金流量。
二是报表数据化。由财务人员上报日资金回笼总额，掌握和了解回笼时间与计划的进展。
三是周密预算。月初必须对按期支付贷款列出明细计划，包括财务费用支出的明细额、应付当月临时计划费用的预算。同时明确或授权部门的职责及要求完成的时间。
四是规范入帐，支付票据审查。由供货把关部门如采购部规范一定数额单位，货比三家最终定价把关；财务对无效票据的把关与审核及财务部主管同意做帐的票据审核。在审核把关的重点上，特别是对市场经济流通较大、真假难分、是否符合税务规范的票据入帐把关尤为重要。
物流拉动资金流：在现代商业流通中，由于物的价值属性和物质属性可以分离运作，物质属性的转移可以通过现代物流配送来完成，物的价值属性一一资金可以通过现代金融信息化以资金流来完成，物流与资金流二者的运作常常是不同步的，加上中国目前商业信用体系的不完善，往往会出现，资金交付后难以及时付货，或货送到后资金难以回笼。物流与资金流的不同步极大地限制了物流的运作及商业流通的发展。
案例：物资银行
货币就是为了推动物流而产生的，作为物流的润滑剂，利用价值属性与物质属性的分离，把许多闲置的物资盘活，加速其流动与周转，古今中外有许多运作模式，最典型的例子就属典当行了。采用典当的形式，把暂时不流通的闲置物资进行典当，分离出闲置物资的价值属性，用于采购、流通、周转，大大加速了物流的周转运作，不仅创造了商机与利润，还创造了一个行业。
用资金流盘活物流有许多运作模式，物资银行就是其中重要的模式。在前几年，朱镕基总理为了解决中国庞大的“三角债”，采用了启动源头，注入少量的资金，与原始的“以货易货”贸易模式结合，层层解扣，小资金推动大物流，大大缓解了“三角债”负担。这就类似于物流运作中“物资银行”的简单运作模式。
“物资银行”是上海国际金融研究所任文超先生在国内首先倡导的，它主要是指企业以生产物资为经营对象，以资金和物资为“润滑剂”，不断解决企业之间的“三角债”问题，同时协助各种形态的存量资产变为可以增值的活化资本的经营运作模式，以达到物资的良性流通，从而推动资金的良性周转，获取经济效益。
“物资银行”运作的根本就是把握“订单、信息、资本”，通过物资融通和资本经营，使死的物资向活的资本转化，从而推动物的流通，创造利润。物流与资金流整合中的创新运作大大扩展了金融机构的参与力度与深度，发展了物流与资金流整合运作的市场空间。由于现在的“物资银行”运作发生了较大变化，金融机构参与程度也有了很大的不同，因此这一运作模式目前名称不一，有的称为“物资银行”，有的称为“融通仓”，也有的叫“银行公共仓”等。不管称谓如何，一般都是指第三方物流公司提供的一种包含物流服务、仓储服务、融资服务、监管服务、质押物评估服务及直接或间接的金融服务的创新业务。
在开展“物资银行”业务中，为了保持仓储中“质押物”的物流运作不受影响，可以采用基于流动货物质押的物资银行运作模式，仓储中的质押物可以进也可以出，但对仓储的质押物日常保持的最低量进行总量控制，以控制风险。
物资银行业务可以大大加速物资的流通，充分盘活我国目前大量的库存物资，加速资金周转，降低物流费用，创造经济效益。
3．供货渠道创新：
渠道已经越来越重要
我们看到20世纪末和21世纪初的最动人的行销故事，在商业网络和渠道领域都有最好的演绎。Dell作为一家白手起家的电脑公司在过去十年里年销售额保持了50％以上的增长速度，其收入的增长是任何一个竞争对手的2倍以上。它靠的不是品牌、技术、产品，而是反应更敏捷的直销渠道。21世纪初全美第一富豪不是钢铁行业大王，也不是汽车巨子，而是美国本顿威尔镇上的零售店店主山姆?沃尔顿。在今天，渠道创新已成为比品牌、产品创新更强大的行销战略武器。
行销渠道创新千万不可任意发挥。如果我们试图在火星上卖饮料、向幼儿卖伏特加，即使有最完美的渠道创新，也必定不会成功。这里有四条准则应该遵循：
1）定位准则：渠道创新必须是以把合适的产品贩卖给合适的消费群体为基础
默契和和谐的市场覆盖模式是有效、高增长性渠道战略的基础。在搞清楚应该把什么产品卖给什么消费群之前，思考采取什么渠道和如何进行渠道创新是没有意义的。
2）购买准则：渠道创新必须响应目标消费群的需求和优先度
同的目标消费群有不同的购买准则，这取决于消费者是谁，以及他们购买特定产品时的特定消费心理。如果我们定位的电脑消费群普遍把价格低廉作为他们非常重要的购买准则，那么选择多层次销售代理制就不是最具竞争力的渠道，直销可能是必然的更有竞争力的渠道选择。戴尔的成功印证了这一准则。
一般来说，我们在现实的商业实践中很难从消费行为的表面去判断和甄别其购买准则，但不能就此认为它们没有购买准则，更不能忽视这些购买准则：他们为何更愿意购买产品？是价格？售前咨询？便利性？时间问题？哪一个要素才能使消费者买得更多？更能产生购买几率？等等。消费者在内心看重的购买要素经常是渠道创新选择的决策基础。这正是绝大多数渠道创新战略成功的来源：渠道创新要和消费群购买的根本性因素的紧密响应起来。
有时候，同样一种渠道形式在面对不同消费群时，成败得失完全相反。因特网帮助戴尔和亚马逊书店获得了成功，却让很多电子百货商店倒了大霉，那是因为电脑、图书的目标消费群，与复杂的日用品消费群的购买要素结构和优先度完全不同。一般消费者对电脑、图书产品本身没有显著的购买要求，价格和购买的便利性便上升为最优先的购买因素，因而以更廉价和更便利为优势的网上直销自然容易成功。而一般消费群对日用百货的购买因素及优先度则没有如此清晰。但研究表明他们对购买时的现场比较极为看重。
3）商品准则：渠道创新必须响应商品的消费特性
商品的消费特性包括商品定义的复杂程度、定制程度、聚合性、排他性、消费教育、替代性、消费成熟度、消费风险、交易复杂程度等。渠道创新必须更好地适应和支持商品的消费特性，才能创造更好的市场效果。
以排他性为例。几乎大多数奢侈品和高端产品都具有明显的排他性，即这些产品只为特定的少数消费群体所享用，一旦这种专属消费特性丧失，商品的价值便随之受到伤害。这类商品就必须通过排他性渠道进行销售。这通常意味着要使用更昂贵的销售资源来维护商品的排他性和身份价值。
4）经济准则：渠道创新必须达成良好的经济效果
在企业的市场实践过程中，人们往往会有一个普遍错误的做法，就是用时间成本和资金成本来指导渠道创新。哪一种渠道建设的时间更短、建设速度更快、投资更少，这种渠道形式就会被优先选择。这种做法是非常有害的。
一个新的行销渠道即使是投资成本更低，但如果它不适合达成必要的销售目标，那它就是不经济的，就不应该被大加重视。反之，一个传统行销渠道即使是投资成本非常高，可如果它能达成数倍的销售目标，那它就是经济的，就应该被重视和强化。一个很好的高端产品如果仅仅因为投资成本问题而无法得到对应渠道的支持，那极有可能仅仅成为一种无法落地的概念，而无法实现现实的销售。渠道创新就只能是空中楼阁。
三、服务平台
主要指诸如维护、顾客服务、质量保证以及对分销商和零售商培训方面的各种支持
挖掘一个新客户是留住一个老客户成本的五倍，在经济不景气的环境下，留住老客户，服务好老客户，提升客户满意度，显得更为重要。客户管理系统（CRM）为企业强化客户关系管理提供了管理工具，而客户管理系统与ERP系统紧密集成，可以全方位管理与客户的合作过程。另外，通过应用ERP和MES系统，可以实现可追溯，批次追踪，这对于强化服务质量，及时追踪质量问题，提高客户满意度，也非常关键。
制造业领域，有一个著名的微笑曲线，就是纯粹从事制造、装配，是利润率最低的环节，因此，企业要向高利润区转移，一方面是加强产品研发，提升产品附加值；另一方面是向服务转移。现在，经济发达地区，出现了一些专门的制造服务业企业，从事模具设计、制造，快速成型等服务的企业，而电梯行业的不少制造企业已经开始从事售后的维护服务，家电行业，则作为服务内容，必须为客户提供安装、维修等服务。因此在服务方面做文章，也是企业的发展之道。一些企业在应用CRM时，已经延伸到了服务环节，而一些软件公司提供的专业的服务管理软件，也是制造企业从事服务业务的有力武器。
四、信息平台
包括产品信息、交易信息、市场信息、消费信息等
企业管理的本质和核心就是对企业信息流实施有效控制。传统企业一般呈“金字塔”状的等级结构，机构臃肿，调度不灵。建立在这种组织结构体系和管理模式之上的企业信息流，必然存在以下的种种问题：信息传递速度慢；信息流不能有效支持客户服务等。在电子商务环境下，企业通过对流程重组，利用先进的通讯网络技术，建立起通畅的企业信息网络，包括企业内部的信息网和企业外部的信息网，从而大大加快了企业信息流的流动速度，增加了信息的共享程度，为企业提供高质量的客户服务打下了坚实的基础。
外部信息
一个完整的CRM系统通常包括市场管理、销售管理、客户服务等部分。
市场管理具有市场分析、市场预测功能。市场分析可通过各种统计分析，如收入水平、以往的购买行为等信息来识别和确定潜在的客户与市场群落，更科学地制定出产品和市场策略。预测功能可为新产品的研制、投放市场等决策提供有力依据。
销售管理能帮助销售人员及时获取产品和市场竞争的信息并保存他们的重要业务数据，企业也不会由于某位销售人员的离去而丢失重要的信息。
客户服务包括三个部分。首先是呼叫中心，它是一个由通信网和计算机网多种集成构建的综合服务系统，能为客户提供每周7×24小时不间断服务、多种方式（语音、IP电话、E-mail、传真、文字、视频信息等）交流，并将客户的各种信息存入业务数据仓库以便共享；其次是现场服务的安排与派遣，可根据现场工程师的可用性和技术情况来安排服务的内容和时间；最后是远程服务解决方案，它可为远程顾客提供完整的服务和支持。
企业可建立自己的企业信息门户（EIP，enterprise information portal）来为用户提供个性化的信息。它可把存放在企业数据库与数据仓库中的业务智能转变为可利用的信息，并通过浏览器送到用户眼前。
内部信息
在传统企业还没有建立企业内联网时，企业内部存在着横向的信息流动和纵向的信息流动。横向的信息流动是在企业各平级部门之间流动的信息流。纵向的信息流包括自上而下的或者自下而上的信息流。自上而下的信息流主要是一些指导性的信息，包括企业战略、经营计划等等；自下而上的信息流是企业一些日常的运营信息由基层汇总至高层。
在企业建立了自己的内联网后，企业内的信息流动发生了变化，内联网的建立使得企业的信息流可以在企业的各个部门、各个组织之间自由的流动，形成了一种以数据库为中心的放射状模式图.