价值创新是现代企业竞争的一个新理念，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客，赢得企业的成功。现代企业管理市场手段不断变化，技术固然是一个十分重要的途径，但是像价值领域里扩展是当今的趋势。
价值创新，第一是价值，第二才是创新。对于一个成功的项目，不在于尖端的技术，也不在于进入市场的时机，最重要在这个细分领域，他创造了自身的价值创新，将项目的价值、创新、效用、成本有效的整合。比如在互联网中很多人在追求2种创新：技术创新和创意创新。追求功能的优越化，技术的极致化，突然有天发现，用户对如此强大功能的系统不买账，因为用户不是专家。创意创新者，认为idea如此完美，市场一片空白，但是idea和用户的需求，效用能否有效结合，需求可替代性如何，而且还有最重要的一点，互联网从来不缺乏优秀的创意，但是缺少一流的执行。价值创新所涉及的其实很多环节，但有一点是不会变的：围绕着有价值的需求做创新。
价值创新的起点就是颠覆传统的竞争观念，摒弃规则秩序公认的价值元素，升华、提炼或另辟蹊径，价值创新最重要就是挑战了价值与成本权衡取舍的商业信条。要么高成本高价值，要么低成本相对低的价值。而价值创新，选择的就是差异化的市场盲点，低成本的投入带来高回报的价值。价值创新不仅仅是创新，它也是一种战略，关系到企业各方面活动的一整套系统，价值创新在用户潜在需求价值与企业创新赢利的整体需求上价值最大化，他则取了两者的交集。当把价值创新真正深刻的理解和应用，那么它能决定的不仅仅是战术问题，他甚至可以决定企业的未来。
企业只有不断满足顾客的需求才能生存和发展。所谓满足顾客的需求，就是要为顾客提供最大、最多、最好的价值，有更多的实际用处、更好的使用功能、更大的利益满足的东西。而企业之间的竞争，从根本上看，是企业为顾客创造价值的能力之间的较量，看谁能够为顾客提供他们满意的价值。企业竞争优势的建立和竞争力的修炼，必须立足于为顾客创造价值的根本能力上。
第一个提出价值链思想的是美国学者迈克尔波特（Michael Porter）。它描述了顾客价值是如何通过一系列可以导致一个最终产品或服务的活动（activity）而形成的。企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是“一系列活动”组成的“产出”。
波特将价值链描述成一个企业用来“进行设计、生产、营销、交贷及维护其产品的各种活动的集合”。所有这些活动都可以用图1的价值链表示出来。波特还论述到：“一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益”。

从图1的企业基本价值链可以看出，企业行为可以分成九种相关活动。这些活动可以分为两大类：基本活动，辅助活动。
基本活动是由投入到产出的转化，是产品或服务在实质上的创造，并把它传给买主和一些售后服务。它们包括：
——内部后勤——有关的活动是接收、储存、散发、输入物资到生产中（包括入贷、存货控制、车辆安排）
 ——生产经营——投入到最终产品的转化。（加工、装配、检验、包装、设备维护等）
 ——外部后勤——收集、贮存、和散发成品给买主。
 ——市场销售——有关的活动是提供买主可以买到产品的方法，并引导他们去买（做广告、销售、选择渠道、定价、保销）。
 ——服务——提供服务以维持或增加产品的价值（安装、培训、配件供应、修理和保养）。
辅助活动支持基本活动和其它辅助活动，由企业职员来完成。包括：
——采购——原材料、供应品及其它消费品和资产的购买。采购不好，会导致高成本和低质量。
——技术开发——它不仅包括设备，生产过程，还有“诀窍”、程序和体制，一些行业（如石油冶炼）中，生产过程的技术可能被认为是成本优势的关键来源。
——人力资源管理——它包括所有参与招聘、培训、开发、付酬的活动，一些企业已经认识到：通过贯穿企业的这些行动和在这方面的投资，企业可能获得潜在的优势。招聘和保留出色的员工，已经成为企业的主要战略问题。
——企业的基础结构——这包括常规管理、财务、计划、房产管理、质量保证等。该基础结构支持了整个价值链。基础结构可以帮助或阻碍成本竞争优势的形成。例如，一个出色的情报管理体系可以帮助控制成本；而一个僵化的部门结构可能阻碍各组织间的联系，也就会阻碍产品的改造和成本的降低。
价值链有三个含义：
其一，企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系；
其二，每项活动都能给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从而带来无形价值；
其三，不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。
价值链上的每项活动都有自身的经营成本和资产，因此每项活动的成本要受到所分配的资产数量和使用效率的影响。为分别观察每种活动的成本效益状况，应将资产和成本分配到这些活动中去，并确定每项活动的成本驱动因素，将其影响予以数量比，以提示各种成本驱动因素的相对重要程度。同时为了衡量企业的成本竞争地位，还应将上述分析运用到竞争对手身上。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时，就具有了成本优势。而这种优势若能得以保持，使得竞争对手无法轻易模仿，就具有了战略上的意义。
迈克尔?波特指出，每一个企业的价值创造都是进货、生产、发货、经销、服务等基本活动和一些辅助活动过程，这些环节组合成价值链。如果价值链中存在不经济点，则将丧失竞争力；如果价值链中的成本低于竞争者或绩效能够超越竞争者，就能够获得竞争优势。因此，要创造更多的价值，就必须克服价值链中的不经济点。
一、传统的重点往往停留在产品环节上
在以往的竞争中，许多企业主要关注的是特定的“产品”和“价格”，因此，动辄就搞“商品大战”、“价格大战”。站在消费者的立场上看，特定的产品和价格不过是消费者所需“价值”的一定表现形式。如果企业只借助于形式要素的改变想赢得竞争，那是绝对靠不住的，因为一般的企业都能够仿效和做到，并容易导致恶性竞争，不仅企业要承担很高的竞争成本，而且消费者也很难享受到真正满意的价值。
如果企业在竞争中都能遵循“我为顾客提供了什么价值”这一宗旨，一方面，企业能够避免不必要的竞争损失，消费者付出一定的成本就能够获得更多的价值满足；另一方面，市场中无序的、不正当的竞争就会减少，人们创造和享受价值财富的生活就会更加丰富。
二、横向一体化战略
波特的价值链管理的核心就是价值增值，而价值增值的前提应该是掌握关键的价值活动。价值增值首先是顾客的价值增值，而要达到这一目的，仅仅依靠一个企业所拥有的资源是远远不够的，因为顾客的需求不断变化，市场竞争日益激烈。原来那种推行“纵向一体化”战略，依靠对原材料供应、产品制造和销售全过程的控制，达到作业活动创造价值目的的企业，已无法快速响应市场的瞬息变化。在这种情况下，以利用其他企业资源为目的的“横向一体化”战略成为耐克、惠普、戴尔等众家企业成功的原因之一。
“横向一体化”的贯彻首先是传统价值链的解构。我们要把连在一个链条上供、产、销的一个个链环拆解下来，从中选择那些处于竞争优势的环节加以保留，再把分离出来的链环交给最佳的合作伙伴，与其形成一种战略联盟。原始价值链经过这样的解构，原来拥有整个链条的企业可能只会保留其中某个或某几个链环；或者每一个链环都会成为一个单独的企业，遵循自身的经济规律。
例如，美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。再如，耐克公司通过将精力集中在产品设计和市场营销两个环节上，利用一个由低成本供应商组成的海外网络对生产过程进行外包。制造商这样做显然是在追求低成本和高质量，最终目的是提高自己的竞争能力。
那么维系那些散落在不同企业的链环，使之成为利益共同体的是什么呢？那就是协作与核心企业对关键资源的控制。硅谷的企业精神告诉人们，过去那种视竞争者为敌人，一定要置之死地的作法已不再奏效，所有参与市场竞争的企业如同处于生态系统中食物链条上的生物种群，既相互竞争又相互依赖，在竖起警惕的耳朵的同时，实现双赢甚至多赢。而协调的过程能否持续下去，取决于企业对关键资源的控制是否一直处于优势地位。这种优势地位将最终导致资金的流向。
利用其他企业资源为目的的“横向一体化”战略，成为耐克、惠普、戴尔等众家企业成功的原因之一。
传统的观点认为：
由于信息的不对称，可以通过控制信息流的关键点配置资源。信息流与实物流正在逐渐地分离，使得企业驾驭某些因素愈加困难。模仿就是这样的一个逻辑过程。一旦公司建立了一个有效的、低成本供应商网络为自己生产产品，他就同时发现这个网络很难控制住。没有任何办法能阻止竞争者从同样的供应商那里得到形式相仿的供应。接下来的事情可能就是竞争优势的逆转与一个新企业的成功。
另一种情况比模仿更具有破坏力，那就是协作的结果使链环间的重心发生转移。就如二十世纪70年代末，当个人电脑方兴未艾时，作为电脑业巨人的IBM公司眼见苹果公司在个人电脑上大捞其钱，于是看中微软，决定将有关的软件业务承包给盖茨先生完成。其结果成就了微软的一番霸业。这是一个残酷的过程。然而最终的结果似乎较为一目了然：价值链价值实现的最终表现形式将是对资金流的流向的控制。
三、更具有柔性的会计模式
信息流与物流分离的同时，实际上物流和资金流也进行着深层次的分离。而伴随着价值链的解构，实物的所有权将越来越少地掌握在一个企业中，传统会计那种主要以“纵向一体化”为管理战略的核算管理模式将失去意义，因为实物不再是从原材料的采购到产品的出售都高度集中于一个企业之中，资金也不再同步于实物。因此，基于敏捷制造理念的虚拟价值链将把企业资源的范畴从过去的单个企业扩大到整个社会。如果我们把物流的流动看成企业解构价值链的一个过程，那么资金流的流向将表明核心企业掘取高额利润的一个结果。这就如同福特汽车公司分配着的Festiva的制造过程，然而最终的资金除了满足各个链环的成本及相对微薄的利润外，那条汹涌的资金流将是流向福特的。
核心的问题似乎还是如何像福特汽车公司那样掌握着满足顾客口味的时尚车款的设计能力———敏锐发现市场需求的能力。这样价值链的理念将表现于实物流和资金流两个主干上，从而使会计模式———我们估且叫做价值链会计———从以单一的实物与资金合一链条上扩展到分离的两个链条上。
首先，对各实物所有权相分离的实物流的核算与管理将从微观提升到中观甚至宏观角度，即从行业内甚至跨行业的高度来研究客户的集群分布、产品与服务的差异、企业自身的制造与服务柔性等问题。那么这一链条的会计工作将成为一个数据的采集、挖掘、分析与处理的过程；
其次，随着资金流的核算与管理越加困难（如建立在协调关系而不是产权关系上的合作将使资金流更加容易断裂；大批模仿者的拥入，资金流将更容易偏离；而新的链环的速度崛起，将使资金流发生逆转），那么跟踪、预测并评价这条变幻莫测价值链条的资金流将使会计工作进入一个新里程。
当我们把会计的要素从资产负债和收入费用扩展到整条资金流甚至整个资金网的时候，当会计管理的工作范围从企业内部扩大到包含所有战略伙伴联盟的整个价值链的时候，会计工作所面临的问题将更加集中地反映在对资金流的核算与管理上。会计将跟踪反馈这条关键的资金流，从而了解这条资金流的流量（资金的数量）及流速（资金的转移时间）；了解在各个链环协调的同时是否会发生资金的断裂，以及对解构出去的各个不可控的链环的裂变加以预警；资金流效率的评价；通过对若干要素的分析来预测未来资金流的流向，从而使企业的管理人员及时地调整战略。