那么第三点企业文化是可以强行积累、定向管理的。什么意思呢？就过去我们认为企业文化即使能设计出来，它也是在一系列的偶然事件里面不经意的被堆积出来的，慢慢形成了。它可以有个导向性，就像我们宣传口号一样，总是有一个导向、五个一什么，但是至于企业文化能不能形成或者能不能定时形成、定时定点形成，那完全是个神话。错。企业文化也像我们具体一个产品或者一次研发行为一样，也可以被定向管理、强行积累，我们公司里面创新的气氛很弱，我就强行积累。看见你搬个凳子就定义为创新行为，就赶紧给你发个奖，你随便发明个扳手，我就给你发个奖并且把这个扳手命名为你的名字。你发明个公法？我就命名为你的名字，慢慢的激励创新，创新就蔚然成风。这是强行积累、定向积淀。就我们公司里现在同时有五种非常好的作风，但是我发现另外四种作风未必是真正的好东西，我现在只想把其中的一种作风强化下来。那么我就定向积淀，就把这一类的作风、这一类的事情、这一类制度强行的引导，它慢慢的我们公司这一类的文化就形成了。
这是我们关于文化的几个判断。事实上这种文化的判断恰恰是基于对集团公司的认知所诞生的，新型的判断。在过去的单体公司管理的基础之上、在过去的产业比较恒定，然后只要需要专业化管理，不需要不断的变换主业，只需要逐渐的内部发展潜力，不需要商业模式逐步推进，这样一种支撑之下这个文化是可以是单调的。但是集团型公司管控必须需要集团型公司管控相适应的、相匹配的一套文化和一套文化管理办法来支撑。
最后如果企业文化散，企业文化就不能支撑管控。你给子公司下了一个命令，子公司不服；你要子公司给你报表，子公司不给，这都属于企业文化导致的问题。为什么呢？你们公司里不讲正气，你们公司里面讲任何东西，子公司就跟你玩法律。比如说有很多集团公司现在想要调子公司的一个人员上来，子公司就立即给你出具一个法律函，说你损害它的利益，所以你就不能调度他了。他可以对你的资源生杀掠夺、随意攫取，你母公司必须支援我，而且你不能同业竞争。但是你要拿我的一分资源，我就跟你用法律玩真哎。理论上有人说搞法治不是一个很好的事儿吗？没错，法治是个很好的事儿，但是法治也得双向啊。当初我母公司把你凑上市的时候，事实上我把最优质的资源全部给你了。你去参军，我吃咸菜、你吃面包，我把你送到前线去的，你终于发达了，但是你不能持续让我吃咸菜对吧。 你小股东欺压大股东这个已经是当今很多企业里面出现的新的企业文化景象。你发达了，你想跟我断绝关系，你不想认我乡下亲戚，你想把当初的债一笔抹消。那么这是我们很多企业里面出现的一个新景象，文化不支撑管控。更有甚者，当我对子公司里推很多制度的时候，子公司就嚷着说不符合我的个性化规律。当我母公司要给子公司设置很多的权限界面、要给它设置很多合绝？权限的时候我不方便，又是线上审批、又是线下走这个手续太麻烦了，要求简化这一切的背后啊事实上是没有一个好的文化的支撑。第一，对母公司拥有一些什么文化拥有一些什么权力没有讲清楚---比如说母公司你们能不能集权---没有认知；第二，把法理没讲清楚。就子公司你是不是针对一个独立法人实体，你能不能那样运作，没讲清楚，第三，对于管控到底有什么好处，公司里没有认知到位；第四，对于子公司在不同阶段拥有多少权力，没有人讲清楚。事实上如果极大丰富化，共产主义实现了，子公司可以完全分权。但是在没实现之前，甚至突然的遭遇一些恶战的时候，不排除母公司高度集权的可能性。虽然这只是一个历史时期下特殊的做法，但是你必须告诉子公司，必须让子公司清楚分权，也许是对的。但是一段时间里面，至少在几十年的发展的历程里面，还有一个从分到集、再到集到分的这么一个螺旋上升的过程。它必须理解和配合；最后你必须告诉它哪怕母公司的管控不到位，哪怕母公司出现一些瞎指挥的行为，事实上你必须容忍我母公司、容忍低效率、你也必须容忍母公司管理上的对你不恰当的一些干预。惟有如此，才能解决。你给我一个空间让我母公司慢慢指挥着，指挥着娴熟。如果你一直不给我这个空间，我母公司永远不会指挥娴熟，永远也没有办法增加管控能力。所以，你刚开始对我的投诉、叫嚣，应该你本身也对母公司多一分包容。如果没有这几个方面的文化上对它们的告知。事实上子公司持续的还会处在一个很迷茫的时期，就是对它来讲的话，这是不容许的。你来干预我，我不干，我就想完成我的那一套，那么这是企业文化散所带来的问题。
如果一定要把我们的企业文化散得出一些解决方案的话，那么我们可以说目前我们很多大型企业需要重新来设计它的文化体系了。
根据你的集团战略来设计你的文化体系。这是第一个解决方案。解决方案里面的第一步你必须设计；
第二， 必须形成管理型企业文化。不能在过去的理念型的企业文化，团结拼搏、求实奋进没有任何意义。你必须进行管理型企业文化的设计，就文化能否支撑你企业的管理，能否给予你企业这样做那样做的理由。比如说GE的著名的六西格玛，还有群策群力---就典型的管理型文化、就是文化不仅是个说法，而且有一整套的做法在配合。这个事实上说法会随时代而变、会与时俱进。但是做法事实上它会固化下来或者做法里面的原则不变，做法本身可以变化。那么这样的管理型文化才具有传承性、复制性，才有可能对管理有巨大的帮助。那么这是我们建议的第二点；
第三点，把文化的管理纳入到绩效考核体系里来，既然文化是可以强行积淀、定向积累的。也因此文化就是可以被管理的文化，就像业绩一样、就像产品一样同样也可以被纳入到管理的范畴里面来；
第四点，基于对文化的认识我们还可以导入一个概念---文化持续地要再造。公司里面的子公司越来越多，所涉及的产业越来越多，所要和子公司打交道的层面越来越多，那么文化要持续的再造，不能以母公司的文化就是单纯的去否定亚文化，也不能只要出现一个亚文化，我就接受。事实上要不断的对文化进行再造，而文化再造能力将是考验我们很多公司的一个非常重要的能力；同时，我们也要正确的来看待大企业下的文化管理能力。大企业的文化管理能力往往是基于变革能力的文化管理能力。如果这个文化管理的大背景不是基于变革的，而是基于稳定的或者基于对子公司行政认识的，这个文化管理能力毫无意义。它必须是基于变革能力，它对诊断子公司有特长、它对形成变革方案有特长、它对完成一次变革有特长那么这样的话，这个文化就是个很实有的有支撑的文化。那么这是企业文化散可能的几个解决出路。
诸位 以上的十个问题分门别类的从不同角度揭示了一个中心话题：那就是一个集团公司运营过程当中，如果忘记了管控要从娃娃抓起，如果忘记了或者忽视了对系统的设计价值远远大过对系统的管理有效的形成一套管控模式，从制度上去解决问题比你实体的努力要高的多、深远的多这么一个最基本的认知，事实上，这个公司将会越滑越远。可能它的出发点是要管控的很好、可能它的出发点是要缔造一个很强有力的企业集团，但是最后，落的业绩也差，企业管理也无，总部也虚弱管理、体系也不得当、文化也弱。为什么这样纷纷扰扰的问题形成了呢？我们可以回到刚才那个话题上，很有可能是把单体公司的的管控理念移植到企业集团里面，形成错误的认识。反过来说，我们也没有对企业的本质、企业的运作规律加强研究，那么这可能是规律对我们的惩罚。