正如你们知道的任何一个企业集团，它一定会持续地变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向，所以不能埋怨子公司离开了你母公司，不能埋怨子公司里面出现了诸侯化的倾向，不能埋怨当年你忠心耿耿的副总或者你的秘书派下去以后他叛变了。从人性角度从子公司自己有它的一套发展逻辑， 这方面来讲，它一定会去中心化---你在上面宏观调控、你在上面做各种各样的制约对它一定是不舒服的，那它会离你而去，它会争取自己的主动。更有甚者，在我们讲了这么多年的分权学说之下，子公司本身就觉得所有的权力应该归于它。如果没有权力它就没法调度，而下面的人也很较真儿---如果你不能直接管我，你不能管我的这个生死，你不能够管我的任免，你不能够对我有生杀大权的话，我就不听你的管。所以逼的子公司高管层想要获得更多的权力。也因此就在这样一个过程里面企业文化终于散掉了。母公司那些可怜的创业文化核心价值观荡然无存，更不要说母公司在多元化过程当中引入了新的产业，引入了一些新的职业团队。这么些职业团队又带来了它自己的看法，带来了它自己的一些价值观。为了容忍、为了包容，很多公司也使得这么一些不同的价值观在公司里活下来，各种各样的观点此起彼伏。最极端的是在中国食品界有一个著名的公司，这个公司里面呢同时引入了康师傅的、统一的、可口可乐的几套人马而这些人争相向老总争宠。当可口可乐的这个高管，这个做营销管理的，这样一些人得到老板的宠爱的时候呢，可口可乐的做法就在（全中）公司大行其道，康师傅的或统一的高管层做营销管理的高管层获得认可的时候呢，康师傅或统一的做法在该公司大行其道。不断的变换营销模式的恶果是一些经销商终于撕破脸皮，说你们回去想清楚 再来告诉我你们要怎么做。但是在这个公司看来，我们也没有错。我把各个优秀公司的管理团队甚至整建制的引进来，用比较先进的做法来做，我到底错在哪里。 那么归根结底事实上该公司错就错在它没有一个一致的文化，你没有一个一致的文化的话，尽管每一个部门里面都带来了好的文化，带来好的制度。但是我们可以肯定的说所有的制度和文化背后，它的中心主题要么是相冲突的要么至少是不一致的。这个冲突不一致导致了这个公司的文化散乱、背离、互相冲突，不能引导大家进行一致的奋斗。也因此，企业文化散就导致这个公司缺魂、没有离心力、很虚弱，就出现了企业文化散。
我们可以从四个方面看出来，第一，企业文化与亚文化出现冲突。理论上一个企业在构筑它的核心公司的时候，这个文化是比较一致的。因为就是一个公司一个业务主体。不管高管层之间怎么斗，不管里面分成多少个帮派，它基本上是在同一套业务之下，文化不会太散。但是当引入多元化的其他的行业的时候，在下面设了更多的子公司、孙公司的时候，就出现了亚文化。亚文化有两种状况：一种是好的。因为我母公司是矿山工业企业那种粗放的管理，而我的新的子公司是知识型的管理、是服务型的产业等等，也因此它们二者不能放到同一个湖里面去，所以我只能格外的给它隔一个特区，让它能够成长在这么一个特殊的环境下，它也能够成长。这是一种有意思构筑的保护---为了保护弱小生命，给它创造一个独立空间的亚文化；另外一种亚文化就是个别子公司老总另立山头，否定公司原先的发展方式，有意识的人为树立起来的一种亚文化。当然这两种亚文化都有个突出的特点：- 一旦它长大它势必会对企业的主流文化造成冲突。那么企业的主流文化，此刻有两种选择：一种是把自己的价值观变得更加宽泛，容纳新的亚文化；另外一个就是不许亚文化的生存这两种选择。就全球的多元化企业来看的话，都是数次包容，不断地把自己的核心价值观进行宽泛化，外延、内延和外含、内含和外延不断延伸的一个过程。企业文化和亚文化的冲突呢在这个刚才我们讲过的钢铁企业管理多元化企业里面就已经暴露出来了，它是钢管文化。钢管不适合其他比较柔性的这种行业的生存。如果说核心文化和亚文化出现冲突，并且亚文化要长大：一方面它可能，核心文化---你这个花盆养不了这棵大树，它必须另辟一个文化，但是当它长大，两雄并列的时候，我们怎么解决这两种文化的统一的问题是跨国公司在发展过程中曾经面临的一道难关。到最后你看惠普也好， GE也好它的文化已经简化或者抽象到了就是一些价值观。因为在所有不同的子公司里面，它能所合并出的同类项，它能够找到的最大的共性，就只能是一些坚持不动摇的价值观，这就是原则，绝对不能退让。比如说对职业道德、对发展的态度、 对员工的态度、对质量的态度等等，舍此之外其实再找共性项目的话已经很困难了，几乎找不到了。那么这是企业文化和亚文化出现冲突所带来的问题。
    那么我们要研究的是一个企业，可能过去它的文化是个成功的文化、是个好的文化，在它不断地培植新的产业的过程中它的文化要么不断再造，并且能够包容这么一些亚文化。这是第一个问题。第二个问题，是不是所有的亚文化都要包容，是不是所有的企业你都可以拿进来，是不是所有企业你都可以放在身边，哪怕它有一些古怪的行为，你都可以容纳。它从人上面---我们可能有一个，业内都有一个普遍地探讨对调皮的金牌业务员怎么管理。这又是对文化包容性的一个考验。从企业上面我们的考虑是对调皮的子公司怎么管理。它非常调皮，但是业绩非常好，包容它，就是包容利润。但是如果包容它的话，其他的弟弟妹妹们有样学样怎么办，会不会把风气破坏掉？所以出现两种极端：一种像秦晓一样毅然决然把平安保险卖掉，另外一种极端是我公司里面容许各种各样的古怪事物出现，只要你们存在就是合理的。我们可以肯定的说只有前者的态度是对的，所有母公司的子公司都会离心、都会去中心化。如果子公司终于有一天就会独立，会变成亚文化。你最后你的文化你再也管不过去，你的统一、你的一致性再也找不到的话。事实上这个子公司存在已经毫无疑义了，你对它已经没有影响能力了。那么在这个状况下，事实上母子关系走到头了。也因此呢， 一个强悍的集团公司事实上：第一，应该是包容亚文化，另外对破坏性的亚文化应该是不能包容。如果一定要找到企业的文化和亚文化的好处的话，那就是这种冲突。事实上既促进母公司文化的进化，也会促进子公司文化的进化，这是好处。坏处就是冲突到一定程度会使文化无所归一，没有一个根，那么这是这个文化的第一个；(待续)