在讲完前面八个话题之后慢慢的我们发现我们的话题慢慢收敛了，收敛到什么程度，刚才我们讲的很多的集团管控的问题都是和实际业务相关的，至少是和运作的指导思路比如说战略相关的。那么现在我们要来开始讲到集团公司管控支撑体系上的失误，就是集团公司管控必须要有一些支撑，它有一些前提，没有这些前提和支撑，集团公司管控无从谈起。
那么集团公司管控的一个很重要支撑就是风险管控，第九个问题我们来讲风险管控差，争跑小概率路线。很多公司它的路线实际上是小概率的。所以近两年中国凡是一个稍微出点头的公司立即就有人会说，你看着吧，它过不久会倒下的。而过不久以后它真的会倒下。这使得很多公司迷信地认为只有守旧、只有走很稳健的、很慢的路，我才可以活下来。稍微快一点、稍微发展有一些多元化的、高速度的可能都是不可沾之途，基本上都是小概率事件。那么这是很多公司的一个认识。事实上我们回顾想当年德隆集团倒下，与德隆当时比翼齐飞的复星控股，今天的复星控股当初的复星集团非常的紧张，立即请要么是安永、要么是谁---大约是安永做了一个内部的审计，然后请国家审计部门又帮它出具了一个审计报告。用这两项才把当时怀疑和德隆差不多的一个形势---差不多规模的复星也会不会倒下的谣言堵住，度过了这次危险的关头。那么我们要看不仅好的人要被这种风险拉下水，那么一些很极端的公司更是很容易被风险拉下水。那么因此我们要考虑两件事：一个是，风险高一点的活，真的是不能做吗？这是第一。第二，如何管住风险。因为只有风险高的地方才有高的回报，因此如果想追逐高的回报我一定会去做高风险的事情，那么做的过程里面如何把风险关住。
这两件事情我们这一堂课就沿着这两个主轴来看看：第一，风险高的事情是不能做吗,为什么老子提出来为他人之不为、为其不争、天下莫能与之争，知黑守白、知雄守雌，为什么老子让我们顺应外界，不做强有力的抗争呢，为什么古往今来的所有哲学里面都是强悍、非常怪异的发展方式、非常迅猛的运作方式一定会失败呢？事实上背后，我们客观地说这种强悍的运作方式并不一定要失败，前提是如果有对风险深刻的认识和对风险较好的管理的话，不一定是小概率的事件。这是我们得出的第一个答案，就是这种迅猛的狂放的发展方式不一定是小概率事件。如果有好的风险管理的话，那么第二个问题就紧接着来了，怎样才是好的风险管理呢，是把所有所设计的风险给它看透吗？其实大家都知道风险是一种不确定性，所引起的可能的损失。第一，它是和不确定性相关的，所以我不可能看透，比如说政策风险、汇率风险、金融调控风险，以及包括下一步中国的股市可能发生的振荡所带来的风险。这都是不可预期的，如果你认为它会发生提前割肉、提前做规避。一旦不发生，你亏大了。如果你提前押宝押对了，那还有第二个问题，押宝押对了，把钱抽回来总要投资吧？可能把这个风险规避掉，下一个风险，你是不是再投资的时候又踩上了另外一条风险之道呢？这是我们在思考的，怎样形成一个好的风险管理。刚才讲的风险就是对不确定性的一种管理。对不确定性可能引起的损害的一些危机的管理，这是就是风险管理。
如果想要把风险管理做好一个企业里面，要形成几个最起码的认识。第一，要对风险形成认知和研究。一个企业天天在和风险打交道，就必须形成对这个行业的风险的认知，包括这个做保暖内衣的企业能不能对明年是不是暖冬，或者会不会提前转凉它必须有强烈的认知。并且这方面必须形成核心能力，不管是雇佣气象学家或者买资料、或者怎么样。总之，必须把与行业紧密相关的这么一些不确定性把它管控住。同样的，如果你做一些宏观经济方面的事情或者是跟宏观经济相关的一些支柱性产业，房地产、钢铁等等，必须提前预测到下一步的六部委或八部委又会出什么政策，会对本行业形成怎么样的影响。如果不能够对所在的行业的风险性形成一个认知的话，你的经营能力是低下的，你对这个行业还不是真正的认知。所以为什么当年强生在它的一款著名的感冒药里面被人投毒之后，它居然还可以通过有效的危机公关再转回来，让大家改变对它的看法并且能够再次活过来，就是因为它持续地知道做医学行业，必须不断地积累公信力，必须不断地强化自己的亲和力，把品牌做的更加有内涵---即使出现像药里面被人投了毒害死很多人这么一个恶劣的局面仍然可以迅速地恢复它们的信心。因为这个行业里面本是做食品的、做药品的就有这一类的风险。也因此用公信力、用慈善行为平常就积累我的分数到时间，一旦有问题我平常的印象分迅速地可以把这个沟就填平。这就是所有行业所有公司在经营任何一个行业的时候，必须对这个行业的风险进行深刻的认知，甚至厉害到什么程度呢---在其他企业看来是风险，在我企业看来不是风险，在你看来掌控不了，在我看来就能掌控---到达这个程度。有一个著名的故事是这样的，有一个青年人准备和一个悍妇的女儿要结婚。这个悍妇邻里皆知，是一个非常泼辣的妇女。因此隔壁邻居都告诫这个青年人千万不要走上这条路，如果走上这条路你将死无葬生之地。但是这个小伙子毫不犹豫他和这个悍妇的女儿结婚了，果然不出所料这个悍妇的女儿一进洞房的刹那已经表现出她的至为彪悍的性格，但是，小伙子不为所动。小伙子告诉他的猫“去给我打水”。这个新娘在旁边噗嗤笑了，她觉得是个玩笑。这个小伙子看猫不去，一刀杀死，对狗说“去，给我打洗脚水”，狗不去，因为它听不懂，再一刀杀死。然后告诉新娘，“去，给我打洗脚水”，这个新娘就帮他打来了。打来了以后，“给我洗脚”，她就继续洗脚，从此过上了幸福的生活。岳父听说了以后非常遗憾，就是我这么多年怎么没学到这一招---当天晚上，猫也杀死了，狗也杀死了，最后吩咐他的太太给他打洗脚水的时候，他也被杀死了。就是在这个小伙子看来它不是风险，我可以驾驭，但是对他的岳父来讲的话，这个风险它就是不可驾驭的。就并不是每一个人都可以玩同样的花招，也因此这个花招既起源于你的核心能力，更起源于你对这个行业的认知。如果真正要形成一个风险经营能力的话，对行业的研究、对政策的认知、对法律风险的认知、对运作里面可能出现漏洞的地方这些自不必数。但另外一个真正的风险运营能力来源于软实力、政商结合能力怎么样，游说政府、游说其他合资伙伴的能力怎么样，另外是不是有足够的定价权或者资源来支持你的某一次冒险行为---在其他人看了是一个冒险，在你看来只是一个投资。譬如说，上世纪八十年代，李嘉诚大名鼎鼎地投资就是对七十年代那场著名的石油危机的深刻认知，他知道石油以后一定会越来越厉害，哪怕再贵我也要把加拿大赫斯基的油砂矿买下来，不要忘记了八十年代是全球油价最低的时候，正常人都不会想到油价会高到这个程度。事实上，油价必须持续高到六十美金一桶，很长一段时间油砂矿才可以开采，才有工业价值。但是李嘉诚当时就看准了这将是最好的一笔买卖之一，而对任何的正常人包括其它能接触到这个资源的石油企业、大型石油企业来讲的话这件事情都是不可想象的，所以没有人敢下手。这就是对行业的认知是风险管理的一个出发点。
第二，是不是有一个合适的风险管理组织。以中原为例，中原总部有二十五个风险管理委员会，分门别类的管理不同的风险，也只有二十五个细化的风险管理委员会才使得它们对全面风险，各种各样发生在不同角度上的不同形态的风险才各自有深入的监控才有可能把风险管控住。这是风险管理组织的设计，那风险管理组织的设计以后呢，还有风险管理的运作。你的子公司是不是恰当地可以把有关风险报告报告给你，然后你的母公司的风险管理部门能不能对所有报告上来的风险进行有效的鉴别，分析提出风险处置的方案，有效地执行风险管理计划，并且能不能做到整个集团里面整个母子公司里面踩刹车的和踩油门的分开。
过去没有导入全面风险管理的时候，所有的部门都很尴尬，比如说投资部门既要给自己踩油门，说这个投资如何如何好；又要告诉这个投资项目里面有多少风险，还要自己再写个方案，说这个风险的规避手段。事实上自己踩刹车又踩油门这种运作事实上是令人心力憔悴的、精神分裂、绝对不可能，而过去没有导入全面风险管理的企业里面都是在这样---所有的部门都是既在踩刹车又在踩油门，既要高歌稳进又要婉转低回又要给自己留一手，以后这个任务要问责下来要怎么办.事实上这使得公司运作不灵而导入全面风险管理的时候,我们开始发现原来风险必须持续地认知,就像看疑难杂症一样,必须有一个医生专门常年看疑难杂症,而且必须分不同的科,五官科、内科、外科、心脏科，必须不断地分科才可能把风险深入的认知，而且成为风险处理方面的专家，像很多企业里面现在设了风险管理人员是以前的法务管理人员转的，动不动提醒老总这样签合同有风险、那样处理有风险，这样签合资协议有风险、这样把资金划出去有风险，老总就很火大---我也知道有风险，但是我是老总我不得不做这个事。如果不是老总我就宁愿不做这个事。你不要告诉我有风险，你要告诉我风险如何规避、如何处理，转换方案是什么，你必须成为对风险的认知专家。这是你的第一步，告诉我什么是风险。
其次是风险的处置。你必须还成为风险处置专家，不要光成为有认识的，这是风险管理部门。那么如果一个企业里面慢慢的把踩油门的踩刹车的分开了，那么风险管理部门的人在所有的业务会议做投资、做运营过程里面我都可以参与进去，从头到尾都来把风险的管理制度和风险管理，事后的措施、事中的检核都融化进来，那么整个企业的运作就会变得高效了。你踩油门的专门踩油门，你不用管我踩刹车；我踩刹车的就专门练刹车，而且不断地对风险的认知越来越深入，以至于我可以练就火眼金睛。只有这样的话企业才有可能高速度发展，才有可能走那些别人不敢走的羊肠小道，才有可能获取超高回报。这是第二点。
第三点如何建立一个风险管理体系。风险管理体系，众所周知，首先是基于内部控制体系的。如果要构筑一个有效的风险管理体系必须首先来构筑一个有效的内部控制体系。没有内部控制体系，风险管理体系无从谈起。那么即使有了内部控制体系，还要辅之以预警系统、财务系统来支撑风险管理体系，即使有了这么一些东西，还有一个更重要的大前提条件，那就是风险管理体系是离不开母子公司管控的。如果母公司对子公司没有一套管控体系，没有一套有效的管控模式，并且这套管控模式不能复制，事实上风险管理体系无从谈起。第一，子公司在怎么运作都不清楚，资金在怎么走、人的业绩怎么考、战略怎么起作用、各种业务在怎么流动完全不知道，这种情况下风险管理就不仅要对付不确定性，就不确定性被放大，所有的子公司的运作本身就产生不确定性。本来不确定性应该是外部不可抗力，现在人为的都成不确定性。那么不确定性乘以不确定性的就成了不确定性的平方了，几乎完全管不住。也因此前提必须是导入风险管控，前提必须是导入母子公司管控体系，在母子公司管控体系之上才能构筑风险管控。里面是互为表里---根是母子公司管控，叶是风险管控---没有前者，就没有后者，这是体系的打造。
最后必须形成风险管控能力。没有风险管控能力即使构筑了风险管理也没有用。风险管控能力，第一，起源于企业的行业研究和竞争研究。你有没有行业研究部门、竞争研究部门使得你对行业竞争有一个深刻的认知，这是第一；第二， 你对子公司的业务有没有认知。子公司业务具体怎么做，你可以不知道，但是，第一，如果子公司的管理制度是你输出的，那你大概可以对子公司运作有一个有利的控制；第二，如果你不断地通过述职等形式对子公司运作的实际情况有所了解。通过述职、通过这个管理发现子公司原来在这么运作你了解。恭喜那，你进一步地控制了子公司；第三，在这个过程里面你能不能得到比较真实准确的报告。就是子公司会给你很多报告，就是第一，这个报告是不是真实准确的，第二你能不能对它进行有效的处理，就是风险管控的能力。注意，如果形成了这么几个环节的话，恭喜，你们公司的风险管控终于形成了，而且可以走一条有效的路。