改善业绩管理弱的可能的解决之道就是构筑多层次的集团型绩效管理体系。在总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理，在子公司层面构筑针对子公司产业整合或者子公司这个产业板块的战略绩效管理，在孙公司层面也是如此。当然它主要是更多是基于产品和服务竞争力的一个绩效管理，那么有人问了是不是平衡积分卡就可以了？错。屡次的实践告诉我们平衡积分卡并不是真正意义上的战略管理。战略管理必须涵盖发展性协同性 盈利能力 以及战略绩效管理必须涵盖发展性协同性战略绩效管理必须涵盖发展性、协同性、财务贡献能力等多个方面，如果纯粹地基于平衡积分卡的这么一个战略管理，事实上既会忽略整个集团里面的协同性这一个考量点，又会忽略整个集团里面的发展性这个考量点。纯粹只是对业绩对实际运作效果的一个单纯的考量，而有效地构筑集团绩效管理。这方面有很多机构已经做出了大规模的探索，比如说，国资委做出了四大方面涵盖二十八个指标的出资人评价体系，比如说很多集团开始除了平衡积分卡以外、除了普通的考核手段以外，又把述职对子公司的这种管理对话系统做为绩效管理的一个重要支撑面，以及把整个集团里面互相对彼此的服务的评价，每一个集团之间互为客户，把服务评价做为考证协同性的一个方面等等，多个角度深入下去形成战略绩效管理。我们来看，这一类的集团都取得了长足的进步。
虽然战略绩效的管理看起来很虚、很玄、很远，不是纯粹面向财务的，它还考虑到一些增长性协同性等等更多的这种绕的比较远的方面。但是大集团里面我想有一个真理、非常浅显，那就是两点之间直线最远。大集团里面的哲学就是如此直奔业务而去、直奔利润而去永远得不到业务、得不到利润而奔着远方而去。奔着绕远而去恰恰会拥有非常强大的利润。这可能就是集团利润管理的真谛。诸位 关于业绩管理弱这一章 我们就讲到这里00：33：30
第一层面：集团总部的绩效情况
第二层面：集团下属子集团的绩效情况
第三层面：各运营单位的绩效情况