1、边际效应的人为递减
业绩管理弱会导致三方面的问题：第一，边际效应的人为递减。集团公司的优势和集团公司管控模式的复制，在一定范畴里，它是个好事。但是超过一定范畴，规模非常大了以后，边际效应会减下来---资源不能无限用，管控模式复制到全球范围里面又能如何呢？而且越复制总会有走形的地方，复制到一定程度管理成本会增大，会出现一个拐点。但是，业绩管理弱不管是内部原因、外部原因还是观念原因，都呈现为一种边际效应的人为递减，因为人工作没做到位，因为人的认识问题，因为人的工作能力问题导致边际效应递减。这可能是非常糟糕的一件事情。本来集团公司还可以做的更大、本来这套管控模式还不错，但是人为递减以至于有很多集团公司里面到三级、四级公司以后，黑洞非常多，三级四级公司里面的人胡作非为。反正一个天高皇帝远、管控不到位，那么这就是人为递减的一种状况。
2、第二三增长极的培育
业绩管理弱会导致第二、第三增长级的培育不利。一个企业集团之所以厉害，除了能够培养第一增长级---就是主业以外，还能够不断地培养第二、 第三增长级。等到第二、第三增长级起来了以后，可能第一增长级慢慢的衰弱了，就做一般的财务处理。然后再往上翻，那么这是集团公司发展的一般途径，在这个一般途径里面，很多公司因为业绩管理弱，所以除了核心主业会管以外，新进入的行业集团公司都管不好、新进入的行业管不好会导致什么问题：第一，母公司永远也掌握不了这方面的能力。所以你们看到很多建筑公司转身做房地产很少有做好的。全中国有这么多做建筑的公司理论上建筑与房地产如此相似，都和差不多一样的部门打交道，那么对产品的理解也应该是完全一致的，对区域的理解那更是一模一样，但是很少有转型好的，为什么呢？因为道理很简单，如果不是强有力的业绩管理的话，总部永远也搞不清楚这个行业的真实特征是什么，里面到底在怎么运作，这是总部的能力被废掉了；第二个，不管这个子公司高管是怎么努力，毕竟公司的主业不是它。在他还没有登上历史舞台的时候，公司的资源配置、公司的激励、公司的政策就不会主要面对给他。所以，它本身就不可能像一个专业公司那样发展，所以建筑公司下面的房地产公司为什么不能像专业房地产公司下面的公司那么蓬勃地发展也是一个道理。那么就在这样一个可能性下面---本身又不是我们公司的主业、我们的资源倾向，又不是主要服务于它，那么自己为什么不能通过努力成长起来呢，为什么不能学学雷锋呢，为什么不能发挥它的积极性呢？其实有些情况下它也努力地想发挥、它也想做的更好，但是你们看到了不同行业的逻辑是不一样的。比如建筑是一个挣微利的过程，就是攒无数单子的微利合成我的利润，而房地产就是准金融行业、就是拿利套利、烧钱的一个过程。很难想象这两类公司里面人可以相互理解，并且做建筑的这些人可以把房地产的投资计划、它的形式、风格给它理解透。不讲别的，房地产公司随便唱一趟卡拉OK花掉一万多、两万是个很经常的事情，但是呢，建筑公司可能很多年已没开过这样的洋荤了。然后你拿着一张一万两万的卡拉OK的发票或者三万四万的发票去找你的老总报销，你的老总说“好的，我签了给你”这种可能性很少。他过去要问上半小时才能罢休，事后愤愤不平，立即出一个通告，公司范围里面今后接待客人除非副总裁以上不得招待卡拉OK，这可能吗？很可能。也因此第二、第三增长级总是培训不起来---没有那样的一个氛围、没有那样的政策、至少没有那样的一个思维方式。一个多元化的公司里面一定意味着母公司的人至少拥有多元化的思考手法，对每一个它所涉及的行业的独特的运作模式商业思维、商业逻辑能有所理解。不同行业的商业逻辑是完全不一样的，那么这个业绩管理弱就导致了第二个问题，母公司的努力、子公司的努力才有可能使你们公司第二增长级起来。否则的话它就处在一个不大不小、不弱不强的这么一个中关？环境里面。这是公司最糟糕的，要么很糟，我把你卖掉；要么你很好，你就上去。事实上很多公司里面不好不坏、小老头现象非常可怕---未老先衰、未大先弱也不是那么差、差到我厌恶，也不是那么好。事实上这种投资是最没价值的，它就属于积累---诱惑你一辈子都在关注它，它又不属于你---要么你就丑到被我抛弃，要么你就美到令我追求，
3、多种商业模式共存共荣
最后呢业绩管理弱破坏了一种可能性，那就是多种商业模式共存共荣。其实多元化---刚开始它是严重有害的，它会分散资源、摊薄管理注意力等等。但是多元化在某个时段它会焕发出它无限的魅力，那就是我的下面的各个子公司的之间的商业模式会加总、会发生化学反应会变成变形金刚，会形成综合型商业模式。如果到这样一个美妙和幸福的境地，恭喜我公司就可以冲向一个业绩的彼岸、冲向成功的彼岸。但是业绩管理弱使得互为拖累，每一个地方都是出血点，要我母公司不断地去给它投资。每一个公司说，再投资不久我就可以上岸了，再投资不久我就会盈亏平衡了，母公司持续地处在亏损和出血状态。刚才我们讲过的很多公司，其实你们看到它当初的商业模式的设计尤其是集团的总的商业模式设计是非常美妙的，如果能够做到那个境地的话所有的子公司之间能够发生它所想象的那样美妙的一个化学反应的话，这种竞争力几乎是不可战胜的。但是为什么它没到那个时点它就掉下来呢，就是因为业绩管理没上去。业绩管理既逼着子公司要到某一个预定的境界，而且我们也知道非得过那个境界、过那个拐点这个子公司才可能对外贡献。资源可以对外开始反哺这就是业绩管理弱导致的几个问题。
那么业绩管理弱呢在多元化企业里面尤其非常明显。多元化企业里面的业绩管理弱还有一个几乎说不出来的这么一个问题，就在哪里呢，因为你们也知道多元化企业集团里面它并不是天生就是多元化的。它往往是主业扩散的一个结果，在主业之上扩散或者就是多投资的一个结果。这时候它的管理干部是稀缺的，也因此它会把它的主业的所有的管理干部应用到各个子公司里，去应用到集团里面去。也因此这个企业集团里面就会产生这一类的思维方式，比如说，首钢它不管做什么产业、它的核心思维就是钢铁行业的管理方法。有人把它戏称为“钢管”。钢管想要管好高科技显然是有点困难的，因此钢管在投资芯片等等的时候，尽管非常努力做的战略，各方面也非常的好，未能取得理想的成绩，这就是钢管导致的。这是持续多元化的公司里面很可能会出现的一个问题。
除了持续多元化的公司里会出现问题，我们发现业绩关系弱在专业化公司里也会存在。规模达到一定程度跨地域了以后，我们认为这个跨地域这一类的公司是不是还能够用原先的这套管理，是不是要把它当地化一下，这是很多人的思考。要把它当地化一下，或者母公司慢慢的是不是只要管一些宏观的东西就可以了，是不是持续地要往下放权。放权害了很多集团型公司，那么有人问了，如果按你的这个说法的话，那么难道海尔的这种基于6S脚印的整个管理像个半军事化的一直管控到位的公司管控才是真正的一种高业绩管理方式吗？我认为这个探讨可能也值得商榷。海尔的这种管控固然它是高业绩的，它的业绩管理是强的，但是我们还要看一种方式，就是是不是所有的行业都适合于像海尔这样，就是精细化的管控，甚至做到了日新日高体系。6S体系，人人都是SBU，是不是能够做到，因为业绩管理强，并不一定是军事化管理或者是半军事化管理的强。有时候业绩管理强可能只是一些简单手法的强，比如说著名的埃莫森，世界500强的电器公司，也是业绩管理非常强，业绩管理强只是一个非常厉害的手段，就是埃莫森全球所有的子公司、孙公司每月做经营计划的时候，不仅要把这月的经营计划做出来，而且还要预测下一个月经营计划能够做到多少，下下一个月能够做到多少。就是做本月的预测，下两个月的，并且为下两个月可能出现的问题提出一些对策方案。逼迫子公司、孙公司做这么一个动作，就透过逼得子公司孙公司的人建立更长远的看法，而且为下一步可能出现的问题产生预案，就这么一种管理使得埃莫森全球翘楚，能够拥有如此好的业绩管理能力。
另外业绩管理强的公司也有一个特征，就是尽可能把运作标准化。比如说中国业绩管理最强的两家公司都倒下了，一家是三株、一家是红桃K。但是它的倒下有种种的原因不要去探讨。但是我们看三株、 红桃K的运作里面，它们在运作过程里面为了强化业绩管理，编了数以百计、千计的傻瓜手册，比如说一进村口看见墙壁贴上广告。就是傻瓜都知道夹着广告到村里面去怎么工作，有些傻瓜手册里面还包括在墙上面怎么刷标语，甚至在厕所里面怎么把标语刷上等等。大大地指导了这么一些员工的发展，包括到小区里面去的时候，怎么样到小区里面去看望一个你的患者正在服用你的药，然后故意说不知道这个患者的家，在小区里面把大大小小的邻居都拉上一起去看这个患者，然后当面问患者是不是感觉很好。患者出于某种中国人共有的心理就一定说好了好了，从而在小区里推广开来，等等。它都把这种操作手法编成了数以千计的傻瓜手册，从而这个傻瓜手册大大地支撑了它们公司的业绩的强化，使得所有的人都可以爆发式的成长。昨天你是一个大学生，一年以后你就可以当地区老总，再过一年就可以管到更高的片区，可以做到更大的业务量。那么既推动了人的高速成长，又使得公司产品迅速地放大了它的销量。如果一定要说这种业绩管理背后有什么弱点的话，那么可能它们的衰落也证明了一些事情，还必须以强有力的持续的产品和持续的与消费者的沟通作为支撑，而不是纯粹的就一套好架势走遍天下。这套架势非常好，但是单纯靠有一套架势的话就会变成一招鲜的这么一个单薄的发展。