上一讲我们指出来集团公司财务漏洞非常大导致集团公司发达不了，紧接着我们要揭示一个比集团公司财务漏洞大更为重要的一个问题，那就是集团公司管控问题之八---业绩管理弱、虚胖和累赘。
业绩管理弱它揭示了这么一个状况，就是一个集团公司量大力不增、量大力反减---规模越大、回报越低，回报乘以规模还不如当初规模很小的时候，更可怕的是随着它规模越来越大，它的核心主业失去竞争力了，新进入的产业的也未能建立竞争力---老房子拆掉了，新房子没建好；老地位失去了，新地位没建立。就在这么一个邯郸学步不得归所的这么一个尴尬局面里面迎来了他很可怕的累赘虚胖。
那么我们必须回到一个最浅显的起始点，是什么造成了它的业绩管理弱。为什么直接奔着价值和整体利润而去？如果说集团公司用意不是当期利润最大化的话也是整体利润最大化，就是当期和远期利润最大化。那么如果它本来集团公司的运作就有这么一个冲动，就是为了价值和利润最大化。为什么它却背离了这么一个局面呢，是什么使得它忘记了要把利润最大化呢？
我们来看看，业绩管理通常是这么进行的：母公司形成一个大的架构以后，对每一个下面所设计的产业设计一套经营计划，然后母公司自己额外做点事。比如说母公司除了传统意义上的控股集团这么一个纯粹控股以外，母公司往往是混合型公司。除了控股---它会做战略经营、经营管控---除了战略以外，它还会做经营管控---其次会做资产管理，再者，它会做孵化器。那么这么几种功能组成了所谓的混合型的母公司---这是母公司常常干的事。那么我的下面各个子公司战略已经停档，计划已经做妥，它们就可以上路，往前冲。冲的过程里面，很可惜业绩掉下来了，为什么呢？
1、业绩目标的制定有问题
首先，它的起始点在于我定目标的时候就有问题。我定目标今天中国的公司的定目标就是个买白菜侃价格的过程---我母公司说八亿，子公司斩钉截铁地说五亿五，多一分钱我都做不上去了，如果要多，你就另请高明吧。母公司说我再给一些支援，你争取做到五点八亿行不行。子公司说，拜托你给我这么多资源的话我仍然也只能做到五点六个亿。最后皆大欢喜，五点七个亿---母公司又做了很多努力。晚上老总躺下以后盘算我今天到底给了他一些什么支持，一算，亏了，给的比拿到的还要多。那么请问，这样的定目标的过程里面为什么业绩就掉了呢？因为道理很简单，理论上定目标并不重要，它努力就好了吗？一个孩子说爸爸，我争取做到六十分。他其实考个一百分也无所谓，但是当他说争取考到六十分的时候估计他就考不到一百分。很难想象一个孩子想要考六十分，下了六十分的决心却无意中考到九十分。他只可能往下走，不可能往上走为什么呢？因为一个公司的努力程度取决于它的目标，目标决定了它的努力程度。一个非常困难的目标使得它必须调整自己的运作方式，而一个容易够得着的目标使得他用惯性就可以冲过去，一个根本不需要努力的目标使得他会处在自由放任状态，这是众所周知的。也因此定目标本身就很宿命地使得它的业绩变弱。那么有些人又问了业绩变弱难道真的是个坏事吗？它今年可能没做到那么多但是它留了余量它明年再冲上去不就得了吗？可能很多人对集团公司运作还不熟悉，事实上当你给子公司定了一个较低目标以后就立即导致一个连锁反应，它在透过一段时间运作以后它的核心竞争力会失去。也就是说，如果它在无压力低压力状态下努力它不会结构性地去变化、它不会倾尽全力去努力、它不会从各方面去创新，也因此它完成目标之时就是它丧失核心竞争力之日。定目标并不重要，定目标事实上要维系子公司的核心竞争力才是一个更深的追求---连续三年错误的目标定下来很难保证你的子公司仍然拥有核心竞争力。这是目标的错误。
2、核心竞争力发展方式不正确
其次，即使能够把目标定正确，能够把它的核心竞争力发展方式定正确吗？就是一个子公司除了做到以下目标以外，它还应该在运作过程里面构筑什么竞争力呢？因为任何企业它都是多目标体，它不能纯粹为利润活着，还要另外完成额外的几个定性指标和定量指标。通常认为如果一定要找到合理的目标的话，可能引入标杆管理是个非常好的办法---就是我们去研究与它比较相似的国际同行、优秀公司我们来研究这个企业里面有哪些指标、有哪些体系是我们要学习的。把这个体系拆散成指标我们逐一跟它对标，我们看哪些数据上我超过它、哪些数据上它超过我、哪些数据上我落后十年、哪些数据上我落后二十年、哪些数据上我只落后五个月，从而逐一地确定好，我哪些指标要去瞄准它、去超越它、去学习它。但这里面战略导向也是一个辅助因素，就有些指标我可能差的很远，但是从战略上---我规定我的战略，一分析可能我会走另外一条路，这些指标我不去学习它，根据战略我在五个方面或者八个方面我必须迎头赶上。而这八个方面哪怕我得不到数据，我也要去努力地从分解或者是转化等角度得到一些近似数据、近似指标，我去追赶它核心竞争力。标杆法还通常用另外一种手法---因为你们也知道竞争对手的数据并不是我们总是能得到的---用行业公共信息，比如说我在物流方面我向戴尔学习，我在供应链管理方面我向宝洁学习等等，就是这种它是跨行业来进行标杆比较的。不管怎么样，是找到一个精准标杆，还是找到一个固有的标杆，是阶段性地每两三年换一个标杆，不断地去超越，还是持续地瞄准一个大的标杆---都是保证我核心竞争力的一个方向。
现在很多公司已经发展出来了新的定指标的方法，我不告诉你子公司销售额是多少、利润多少、资产回报率有多少、成本控制在多少、资金周转率控制在多少，我不给你定这些东西。我给你一个东西，我给你找出标杆来，我协助你找你和他的指标中间的主要差距，然后我告诉你哪些是必须迎头赶上的重要指标。但是差多少---哪些指标非常重要，差多少---哪些指标不太重要，差多少由我母公司来告诉你，由你自己确定，对标方案由你自己确定，哪些指标要花多长时间来改善。最后，根据这个，你来处置你自己，给自己定目标看看又如何。很多集团透过核心竞争力管理找到了一条给子公司不定具体的目标（的途径），给它找出一些优秀的对标对象，让它向这些对标对象学习的过程、超越过程里面居然？可以把它的最大的能力逼出来的可能性，这是绩效管理可能强化的一个改善点。
3、多元化的发展方向上无指导
那除了定目标里面可能有失误，在整个除了目标以外的其他多元化的奋斗方向。比如说在资产管理、在协同能力这方面，你母公司也要给予指导。因为尽管你弱，不仅是说它单体的业绩管理弱，可能有些单体它挣了很多钱，但是我必须说除了给它一个总体的目标、给它一个竞争力的发展方向以外，你有没有给予它。它的资产应该怎么管理、它的协同能力应该怎么发生这样方面的一个目标呢。如果你促进了你集团里面所有子集团和其他子集团去两两协同、一多协同，事实上你才有可能把整个集团的利润整个集团的效益做到最好，才有可能把业绩强化。这就是我们的几个业绩管理弱的外部因素。业绩管理弱的内部因素就是整个公司没有业绩管理能力。当子公司每个季度或者每个月到你母公司来述职的时候你听完述职以后，不知所云，根本不知道它这些数据哪些好哪些坏，不知道要给予它怎么样的一些分析。如果说中国曾经出现过一家伟大的集团公司的话，那就是德隆。因为我给整个德隆集团做过几个模块的咨询，也因此我深信我比一般的研究者对德隆的认识要深刻的多，德隆可以做到对它远在新疆的四级子公司做到以月为单元的月度偏差分析。月度偏差分析就意味着这个月按照计划销售应该达到多少利润、应该达到多少资产回报率、要达到多少等等等等这么一些财务的数据。包括另外的一些电信的指标做到了没有，如果没做到差距是多少，为什么产生这个差距以及如何改善这个差距。大名鼎鼎的中企东方德隆的战略管理部门把它公司化了以后，除了在并购、行业研究战略规划上面做一些工作以外，它的主要工作就是促使德隆对下面的子公司进行偏差分析。由此牢牢地抓住了子公司业绩这个不确定的龙，并且把它驾驭到了彼岸。这是中国历史上按我的观念来讲的话，业绩管理最强的一家公司之一。做到了
4、无行业研究和竞争研究能力
除了内部能力里面的对于述职对于偏差分析体系无能。还有很多公司的无能在于对子公司述职上来、报告上来的一些重大问题，你没有判断倒也罢了，但是来年你能够给子公司一个更好的战略规划吗，或者子公司战略规划到你这里审批的时候，你能够看出里边的端倪并且对它进行调整吗？换而言之你母公司有没有行业研究和竞争研究能力，你能不能给它指出一条更新的路来。很多战略总部充其量只有战略规划能力，却远远没有给子公司做行业分析、竞争分析，给子公司找出行业里面的发展规律、给子公司里面给子公司指出这个行业的发展的趋势。并且呢对子公司所面临的竞争环境里面的一些优秀公司、一些竞争对手给予揭示的这么一个能力远远匮乏。也因此子公司定出一个目标它就报给你，它就是自说自话的。你给它的评价你永远看不出里面的真假来，那么在这个基础之上你想给子公司定一个更好的战略或者你拿你的认知来驱动子公司完全不可能。这里面又可以细分两种可能性：一种是子公司想要捉弄你想要忽悠你，它明明知道情况，它却朝着它愿意的方向去走。比如说子公司它觉得被你管着很不舒服，它想让洋鬼子控股它就故意告诉你现在这个行业里边很多公司都在合资，合资是未来唯一一条路，或者它故意告诉你，这个行业里面如果不导入经销商制、代理制可能这个公司完不成，要你有利地把营销体系授权下去让它们拥有更多的能力，这是一种有意识的。另外更可怕的是子公司不懂行，子公司不能在全局观的高度上，它也没有专人去做竞争分析和行业研究。它本身水准就很低，而你又帮助不了它，这可能是企业界比较哀痛的事情。如果抛出这么一些因素的话外部的 内部的因素的话业绩管理弱 可能还有一些.
5、理念问题
如果刨除这么一些因素的话，业绩管理还有一些理念上的问题，比如说很多公司就是认为集团公司大到一定程度，我就是做投资组合的。很多公司只要给我一个平均回报率，子公司只要做到十个点或八个点的回报率，我就可以容忍它了。这是很多集团公司很错误的想法，因为它的这么很宽广的胸怀和它的容忍度使得子公司低位运行的时候，它都可以不干预，它没有追求卓越逼出最高绩效的这么一个野心和愿望，它对大集团的认识就是集团越大，本身回报就会降低，不用疑惑、甚至有很多集团总是认为我们现在正在整合期，大规模的企业进来了以后效益本来就会很低。过一段时间以后内部经过消化整合以后，它的回报会升起来。我们发现很多集团公司的这种美妙的梦想最后都失败了，业绩会一直低下去，从来不会升起来。那么这就是业绩管理弱的外部内部动因和理念上的认识。