1、集中创新与分散复制
也因此，揭示了可复制的管控模式的这么一个基本的特质以后，我们可以说管控模式，它的作用：
第一，它就是服务于集团型的扩张，它推动了集团的集中创新与分散复制。因为有一套管控模式在那里，有个基本原形在那里，也因此，集中创新就我母公司下面少数机构、少数子公司帮我创新，创新出来的新的制度、新的这么些做法，再把它制度化以后补充到其它子公司里，去补充的方式不是下一个红头文件，而是把它做一个流程或制度以后塞到原先管控模式的接口里，去让它仍然是个闭环循环。那么这里面，就有一个前提，你能否将子公司标准化。将子公司标准化有不同的层级：比如说把它的产品能不能标准化---让所有的子公司都买汉堡而不是买杂样的菜，所以你们也知道为什么川菜馆过去都很难做成功，因为川菜馆里面提供的东西实在太多太多。最近，成都小吃在北京等地异常崛起。你去看，成都小吃里面运作非常有趣，所有成都小吃餐馆的所提供的产品高度一致化，虽然品种非常多，但高度一致化。再仔细看，品种特别多，其实品种的元素非常简单，成都小吃里面只有猪肉，各种各样的东西全是猪肉；另外，面食。剩下就是猪肉和各种面食的组合，实际上元素就这几种。所以它产品标准化。所以不要把产品的标准化就理解为就是单一化产品，可以非常多元。但是，元素如果就那几个的话，仍然是可标准化的；
第二，能不能把服务标准化。众所周知，只要穿皮鞋的男人、女人起来以后，每天都要擦鞋。如果要设计一家公司把所有全中国人的皮鞋都擦了的话，不得了，销售额会无限大。但是，营运成本会比销售额要大的多，所以这个生意就不能集中开发。但是全世界所有的集团公司、所有的产品从本质上来说都在解决一个问题：分散需求的集中化---如何把分散在各地的需求、把分散在各地的可能发生销售的机会把它集中化。比如说，重庆就有一家公司叫翰皇擦鞋，现在就是它专门擦鞋，它就是开了个专卖店里面擦鞋啊---翰皇鞋业吧我忘了---擦鞋、 还有买鞋垫、鞋的保养都全部做。一个三四平米的那么一个很小的一个专卖店销售额，是加盟连锁的，现在已经做到了将近四个亿。这就是分散需求的集中化，包括，你们也知道，我们每天都要吃饭，那么如何把吃饭这种需求标准化呢？有两种可能：一种是到处开餐馆 ，做罐头开餐馆，做罐头都能把分散需求集中化；另外一种需求是不断的通过广告影响需求，以后今天中午非要吃鳕鱼堡，晚上非要吃意大利披萨。所以，就是把你的欲望通过广告的诱导扭曲，把它一致化。这也是一种标准化。事实上这样一来，这个复制就有非常大的价值了，因为整个企业不断的在世界上寻找各种商机，最后针对各种商机的处理一定会发展出一种将分散需求集中化的方式，但是一旦处理出来以后刚开始分散需求集中化是亏的。比如说，开擦鞋店也好、开标准化的快餐店也好刚开始都是亏的，只有通过不断地复制才可以赚钱，所以那种单纯的已经看好一个成熟的需求去挣钱的这种公司长远不了。真正的厉害的公司就是通过一种特殊的架构把分散需求集中化，而且不断的通过复制把更分散的需求更集中化，而别人超越不了，那么这就是模式复制的一个伟大的意义。它支持那种将分散需求集中化的公司形成一个很大的构架以后，真的可以把分散需求集中化。比如说，日本有一个非常大的清洁用品出租公司，因为很多日本人在各种文化的诱导之下变成了拥有洁癖的人。事实上这样一种洁癖就可以作为这个商业需求来开发。也因此， 这个清洁用品公司专门向日本的家庭大量的出租抹布这一类的东西，他们不用自己弄脏抹布稍微弄一弄，觉得抹布脏了以后就不用了，然后扔到门外面的筐子里面，那个清洁用品公司会把它收走，然后再租给你一些干净的抹布。就很简单的通过各地的配送站---就像我们送大桶水一样有效的通过配送站、社区服务公司形成一个很完善的多层级的服务机构以后，把整个日本的清洁用品做成一个市场，而且是一个非常庞大的公司，这是用复制它的价值。事实上就是在支撑这种将这个分散需求集中的这种企业的战略，它是战略的一个落实；

2、复制对于管理成本的意义

复制它可以极大程度的降低管理成本。这个大家都很清楚，我也不多讲了。

3、复制对于学习曲线的意义
另外，复制对于学习曲线的意义。学习曲线就可以迅速把它降低；再次，复制它有助于横向比较。我们发现多元化的公司往往运用比较差的能力、比较差的业绩管理效果，为什么？因为一个根本的原因：多元化的公司，每一个公司都是在一套特殊的庇护之下，集团公司里的所有子公司都不可能完全市场化，一定某一些功能是集团公司提供的。也就是说，子公司多少有些部分在温室里，只有一半或三分之一在市场上。也因此，就这个公司到底经营的好不好、哪些是本身好、哪些是沾了集团公司的品牌或资源的光，这是测算不出来的。哪怕经营得非常好，完全有可能是企业内部交易的一个产物。
上世纪全世界最辉煌的公司是GE，但是就在杰克?韦尔奇下台以后GE痛定思痛，开始思考。在伊梅尔特的带领之下，全美包括GE自己也深深地醒悟到GE并不是真的厉害。GE只是通过GE资本服务中心完成了一个很复杂的内部交易。真正GE的大头的利润全部是GE资本服务中心挣到的，GE的十一个工业品事业部不太好---比一般公司好一点，但是，并不是最好的---是通过一个障眼法、通过资本服务中心二十八项的金融服务把利润对堆了。也因此伊梅尔特的一个重任是如何使得这十一个工业品事业部也开始增长，这是所面临的问题。至于这两年的艰苦的努力怎么样完成了这个转型是另外一个课程所要讲的。

4、复制对于横向比较的意义

就是很多公司里面的子公司业绩很好、并不是它真的很好，很可能是内部交易把这个平台做高了以后，它表现出很好。那么在这样一个状况下，我们如果导入内部模式的复制的话就会发现，如果我导入内部模式的复制，同业的两个公司之间完全可以比较。它是同行业的嘛。不同行业的两个公司之间的若干数据---可能不是全部的---若干数据可以比较。比如说成长性、投资回报率、运作效率等等一些东西比较，横向比较，在内部有效地驱动公司的成长。
因为我们一直在研究，包括组织行为学也在研究，就一个党在没有竞争的时候---一党制的情况下包括一个公司下面各个产业，每一个产业只有一两个公司的情况下，在没有直接的外部竞争，找不到完全的标杆的情况下，内部怎么驱动。我们发现了横向比较是个非常强的力量。和全球范围里的优秀公司比、和全国范围里的优秀公司比、和地区的优秀公司比、和同行业的优秀公司比、和自己的同个、和自己的不同时期比、和公司范围里面的其它公司比，通过反复的比较就可能逼各种公司挖掘到它的潜在的亏损点、逼它们找到可能的改进点。所以管控模式的复制化，还有推进横向比较、推进内部偏差分析、推进内部横向学习的一个重大的作用。在这样的一个管控模式复制的意义之下，我们看到很多公司哪怕是多元化，你们看，GE为例，GE每一个业务有各自的业务表现，但是对六西格玛的这个推进是全公司一致的。用六西格玛，第一，形成严密的管理体系。对产品质量的追求渗透到了对行政、财务战略的管理，就是他们把六西格玛甚至整个范畴扩大到了行政财务这个战略这么大的范畴里，全部导入六西格玛。业务可能不好，但管理一定是好的，因为六西格玛主要是覆盖整个管理范畴。但业务，可能公司自己不觉得，至少导入六西格玛以后，可能不是最卓越的，但至少是优秀的，可以保证在行业里是优秀的。最后，集团公司有效地通过各个公司之间的横向比较，发动群众斗群众，内部催生可能的各种革新，那么这是复制，对于多元化公司的比较复制。对专业化公司的比较那就不用说，彻底地通过所有公司之间每一个具象数据的比较，不断地互相给予压力，甚至在外部找一个非常确切的标杆，通过外部标杆和横向比较的压力双重地推进你的发展。这是这一个概念。

5、从经营型总部到模式输出型型总部

管控模式的复制也是将一个公司从经营型总部拉伸到模式输出型总部的唯一的一条路。经营型总部就是目前我们很多公司觉得我下面有很多公司，然后可以配置资源，从外部像千手观音一样拿资源进来，让他们内部优化配置。但是有一个问题:大家都能拿到资源的情况下如何保证你比别人更强呢？别人也能拿到资源而且你拿到资源比别人更差的情况下你如何保证你的发展持续有效呢？不要忘记，集团大到一定程度以后人才含量会下降，管理的消耗会变大，管理是到不了位的，战略会变得很平庸。就在这么一个大的前提之下，如何保证仍然是优质的呢，如何保证当决策能力下降了、监督能力下降了、职业经理人更爱钻空子了，但是仍然能够赚到更多的钱？唯一的答案是管控模式的复制。
那么如果管控模式的复制这么重要的话为什么很多公司之前未能够孜孜以求地去寻求管控模式呢？
第一个答案，是过去我们很狭隘的观点真的把我们妨碍住了。比如说之前，我讲完以后你们就会觉得不可理解，但是之前大家都会觉得很正常，甚至一些世界鼎鼎大名的咨询公司给一些鼎鼎大名的集团公司做管控的时候居然也很狭隘的把管控模式分为战略型、操作型、财务型，而对方也能接受，就是充其量是对我不同的公司，你给了一个管控态度管得紧一点还是松一点，它根本称不上一个管控模式，根本不可能拿去复制，这是很遗憾。就是我们这也是人类使然---对于新鲜的事物我们会持续地追求，但是对于一个已出现已形成一定概念的东西，我们不会再去认识；
第二个，管控模式为什么没有人去追求呢？因为我们整个总部在分权学说之下不断地把权力再往下走，凡是复杂的、凡是我们操作不了的、凡是操作起来比较麻烦成本比较高的，我们认为都不合理，都应放到下面去。这是为什么没形成管控模式的一个重要的原因；
第三点，总部总是照顾子公司个性化。总部一旦照顾子公司个性化就会形成一个什么问题---一司一策。有些子公司我就管控得很深、有些就管得很浅、有些管得很宽、有的管得很窄。那么这样一司一策管控了以后，它就根本不是一个模式的概念，它是个案个议。个案个议最为难的是总部的综合部门，请问对各个子公司采取不同管控态度的这么一个总部，各个综合部门的负责人你从哪里找？这个人就要符合到---难以想象它所有能力的交集几乎是空集才有可能把这个人找到，这么厉害的人找不着。找得着你也养不起，养得起你也留不住，这是个致命的挑战。如果不对下面的子公司一司一策，那么可能的另外一个极端是什么---削足适履。我母公司就这点能力，你子公司合乎于我的、我管得住的我就留，管不住的我就买，超出我的能力的我就砍---就把你简化。事实上这种作风虽然是极端粗暴和笨重的，但是全球集团公司管控模式恰恰是在这个削足适履指引之下来的，就优先考虑集团公司的能力局限，而不是优先考虑子公司可能的增值点在哪里，就首先考虑局限性。也因此设计管控模式的时候你们看到最大的考虑点或最大的障碍恰恰是集团公司。但是如果集团公司能力非常低、资源非常薄、人格外空心化的话，哪怕设计了一套管控模式，因为它假、大、空，所以这个管控模式，只能是纸上说的。它事实上实施不了。一个最起码合格的管控模式，一定是在总部拥有一定的业务深度---就是对业务基本上是业务里面大的点是控得住的，可能控的不那么深，我不知道。但是，业务的点是控得住的。另外总部对子公司大概的业务运作，一些外部影响的因素大致是明白的；最后，总部的人到下面来审计、来稽核的时候呢大概对你的重大问题能够查得出来，有这么几个前提才有可能：设计一套有一定操作能力的可能性的管控模式，而这样的操作管控模式也才有可能进一步地复制。也因此目前我们看到的很多集团公司，它没有管控模式，就是在这几种力量之下---这几种外部因素之下一种必然性。
如果想要真正拥有一个更有利的、更好的管控模式，既然我们要从子公司里合并同类项形成这个母公司对子公司的所有可能共性的管理，那么同时还考虑什么因素呢？其实我们同时还会考虑这个东西---母公司能管得起来，但是母公司管的话有用吗，长期有效吗，就我母公司形成这方面的能力积累以后，以后有用吗？如果有一个事物母公司能管起来，但是长期而言母公司把它管起来得话，对母公司发展没有什么重大的帮助的话，我母公司就不会管。比如说，对工艺的管理。如果母公司形成对工艺的统筹能力的话，对设备等各方面统筹能力一定有很大的帮助。但是，如果一个多元化的集团公司，它会把这个能力放弃掉。理论上我集中管理有用，但是长期而言的话，这个能力不是我的核心能力，我会放弃掉。另外还有些东西其实子公司做了以后更合适，但是母公司控制更有价值。比如说研发，子公司做的话更合适；营销，子公司做来更合适，但是母公司发现把这样一些拿过来更适合于母公司长远利益。又比如说，知识管理是每一个子公司有一套自己的知识管理更加贴近公司的设置，但是母公司往往会把它拿到一起来，都是这一类的考虑。如此这般我们就看见，不仅模式的复制对企业有重大的意义，更发现的模式的复制有它的一些边界条件，取决于母公司的能力，也取决于我下面的业务整合程度。