集团公司管控里面出现的另外一个问题，就是缺乏一套可复制的管控模式。
上世纪90年代由美国人古尔德把集团公司的管控模式总结成了财务型的、 战略型的、操作型的三种类型。当然在不同的场合又可以细分成为财务型的、战略设计型、战略控制型和经营控制型。因此全球的一些优秀的公司，比如说AT
、科尔尼、罗兰贝格、麦肯锡，很多公司在给集团公司做规划的时候，有意识地把它的管控模式设计成这三种。但是这里所谓的管控模式，它是个狭义的管控模式，根本上不得台面。为什么呢？管控模式。第一，要指导我们的实践；第二，可以复制。这是管控模式的一个基本特质，而简单地把下面的子公司分成财务管控型的、战略管控型的、操作管控型的，充其量是对它的组织形态做了一个区别。对哪一类企业管的多一点、哪一类企业管的少一点而已，根本不构成一个指导性的管控的模式。操作不了你的实践，那么这是第一个。第二个，如果想要复制的话它都必须有：第一，指导原则，第二，内部运行机制，第三，显性的控制点。有这三个要素才能够得以复制，否则的话，所谓的管控模式无从谈起。也因此，现在大量的中国的央企、一些大型企业集团当初请的一些国际公司做完集团公司管控以后现在支离破碎，对下面子公司只有三种管控的态度，它是财务型的、它是战略型的、它是操作型的。甚至比如说大名鼎鼎的华润，提出来就是基于财务的财务管控的6S管理，做产业整合；又有很多企业公司学习和记黄埔提出来，自己就是小和记黄埔做产业组合。
不管类似的提法或多或少呢都偏离了真理，真正的操作就是在理解这么一件事情：
第一，如果是两层级结构的话，那么母公司对子公司通过何种方式管控、战略上怎么管、财务上怎么管、人力资源上怎么管，另外业务上面营销、品牌、研发等等，这方面怎么管。这是狭义的一个管控方式，或者说这个狭义恰恰也是我们要理解到的；第二，如果理解了这么一个实际意义上、运作意义上的管控模式，以后我们还要理解一件事情，一个企业是如何构筑管控模式的？比如说，刚开始一个公司，母公司下面有若干子公司，母公司，刚开始会集权，后来集不过来，分权，最后，它又会回到集权的路子上---发现各个公司分开来营销、分开来采购浪费非常大，它把所有的营销、所有的采购研发、品牌管理等等资金集中起来，我们可以说集中各种资源、寻找合并同类项的过程、寻找最大公约数的过程就是设计管控模式的过程。因为母公司知道把一些可以集中的一些功能集中在一起，最起码可以省成本；
其次，还有很多非常利好的效益，后面慢慢会谈到，这是一个狭义上的管控模式。在广义上面来看的话，母公司对下面的子集团站在这个产业整合高度上有个管控模式。比如说，GE对下面的所有的子集团就是产融结合的，华润对下面所有子集团就是产业整合，和记黄埔或复星控股对下面所有的子集团就是产业组合、风险对冲的，这是母公司对子集团管控模式。那么子集团对分公司往往是基于产业的，比如说医药产业、纺织产业或钢铁产业内部的要么是价值导向的、要么是核心竞争力导向的管控模式。也因此可以肯定的说，母公司对子集团的管控模式基本上是一致的，就是同一套指导思路，而每一个子集团再往下走，往分公司上走管控模式各有差异。而且，后者--子集团对分公司的所谓的管控模式更多的涉及到具象的业务、具象的运作方式，而母公司对子集团的管控更多的是抽象的或者是比较宏观的这么一些概念。比如说文化的、产业整合的标准的这样的一个运作，一旦把管控模式简单的从母公司、子公司抽离开来，变成更广大的一个模式的话，你们看这里面的故事立即发生了变化。立即发生变化以后，这个变化还会持续进行，当母公司下面有若干事业部，事业部下面有若干公司，甚至到日韩这种，下面有事业群，事业群下面有事业部，事业部下面再是子公司，分公司形成四层级、五层级结构的话，甚至形成矩阵式管理的时候，这个管控模式的复杂程度就非常可怕了。比如说IBM，每一个人有三个老板，它是矩阵式管理---立体矩阵，每一个人有三个老板，每一个人每天要写五种报告，凡是涉及到管理条限的人每天要开十二场会---一、三、五、十二就构成了整个IBM管控模式，里面一个很重要的构成部分就是人与组织是怎么互动的、组织与组织是怎么互动的、所有的管理功能和运作功能之间是怎么衔接的，就是通过每一个人的三个上司、每一个人每天要写的五个报告、每一个管理者每天要参加的十二种会议环环相扣的运作下来。
也因此，管控模式一旦提到广义上的管控模式：第一个，在研究集团公司对子公司怎么管理，这是第一个；第二个，集团公司如何通过制度输出等方式把子公司的一些功能给它标准化起来；第三个，我们在研究的是这套所谓的管控模式它是否形成个闭环循环、可复制的管控模式，它必须是闭环循环的。从计划到实施、到检核、到修正必须是闭环循环的，才可能复制---复制过程里面不走样---开环的没有任何价值，它不具备可复制性。