1、总部与参谋部
那么总部人员的多寡既然没有上限，那么我们必须重新来认识总部。
除了是我们通常认为的这么一个责任中心以外，总部必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的这么一个中心，也因此在它里面不应该人为的对人对部门的设置、对岗位的设置上限。比如说中国最流行六大中心或五大中心、八大部门的设计---国企会流行八大部门，民企会流行六大中心，集团的设计---财务中心啊、研发中心、战略中心、 运营中心等等设中心，但是就集团公司而言的话，我们考虑的是你多少个中心并不重要，我只考虑你一件事情：第一，你是不是有足够的岗位培养、储备了一些人才以至于你给子公司你可以多输出。也因此我们认为一些优秀公司，你看，它会呈现一个特征：以和记黄埔为例，和记黄埔下面的一级管理部门将近有17个，像一般的集团里面觉得五六个就够了，但是它有17个，为什么呢？道理很简单，不同的部门把它的功能无限细分以后，这个部门就可以做得很专。而且这个部门里面，从部门岗位设置来看的话，岗位也设置得偏多。为什么设置偏多呢？就是多储备一些人才对外输出的时候派出的时候可以有用。集团总部的设置事实上往往在起这个作用。
2、总部的千手观音效应
关于总部空心化、文职化这个现象一旦出现怎么规避，这是我们共同探讨的问题。事实上很多总部逐渐地建立了一个观念：总部的运作就是呈现千手观音效应。总部眼光向外，对外去拿各种资源，总部站在所有子集团之上，他们向我求救，他们来享用总部的资源---总部所打造的资源、总部所发展的能力都属于高出他们的能力和高出他们的资源，总部只打造特殊能力、特殊资源、培植特殊团队，总部不造一般的团队、一般的任务。子集团自己完成或者向社会上去购买。只有特殊团队、特殊能力、特殊资源的母公司供给你，这是千手观音效应的一个前提：母公司认识到了必须眼光向外，而且去不断地打造一些特殊资源。在特殊资源打造的基础之下，母公司对外不断地去攫取一些效益、攫取一些资源，把这些资源不断地往里拿，拿进来以后再促进各个子公司去消化、去配置。它消化配置过程里面，母公司是主导者，而各个子公司是承接者。当然这个千手观音并不是盲目的，千手观音是我在战略的指导之下、是在子公司需求的基础之上去拿的。也因此在集团公司里面的战略管理，还有一个特征：子公司里面的一些重大的事项往往不是子公司自己能完成的，是母公司帮它完成的，从而使子公司跨越式发展。一个社会上单体公司是很可怜的，它做战略的时候一定要考虑自己的资源与能力的上限，而一个集团下面的子公司在做战略的时候，它考虑的不光是自己的资源与能力的上限，它其实考虑的是整个集团的资源与能力的上限---就是整个集团的资源与能力都可以为我所用。这时候，你们看到真的是杀鸡用宰牛刀---整个集团的资源发生聚焦效应，那对子公司推进几乎是不可承受之重。
3、创新与复制
最后，总部的运作会呈现一个特征集中创新、分散复制。总部是一个创新体，因为总部驱动整个集团发展的最重要的能力就是制度创新。也因此总部下面总会有少数几家公司游离于正常秩序之外，它是自由电子，我给它的一个功能就像深圳一样是特区---它发挥它的创新功能：在激励方式上面、在战略上面、在运作模式上面、在营销网络上、在品牌运作方式上等等方面，它不断地去创新，单独地给它一个空间。为什么单独空间？单独空间会不会破坏整个企业的文化呢？不会。因为我把它有意地设置了一家子公司，或者有意的把它设置得和我总部不那么关联，是一种做法。有时候在整个集团里面也说得很清楚，它就是集团的一个实验室、就是一个制度设计工厂，所有的人认识到这一点就不会坏规矩。在这么一个大前提之下，总部再来从它们里面把制度抽上来，把设计好的制度内部消化好，再统一成一个新的制度体系注入到子公司里去。更多的子公司是个复制体，必须认识到一个集团型公司随着它规模越大，它的人才含量、它下面子公司能干程度、它的子公司核心竞争力其实都会流失。一个集团大的过程就是变弱的过程。但是虽然弱，但还能挣到钱，实质弱，但对外还表现得强，这就是集团公司的厉害之处。为什么呢？可以复制。通过复制子公司的人才变薄了，很一般的人才但是能做些比较高档的事情---B类的人能做A类的事情，这就是复制的根本。
那么通过复制还解决了一个问题，就是学习曲线的整体降低。过去进入一个市场、发展一个新的产品、推广一种新的服务、做一个变革等等过程里面，学习曲线刚开始都得要付出巨额的成本。但是一个企业里面把之前的学习需要付出成本的阶段全部拿走，处处一抬手就是青春年华，每一天都是黄金时代，这很了不起。之前的黑暗期、青铜时代、黑铁时代都彻底给它绕过去了，就好像著名的嘉年华一样，每到一处开业第一天就是销售高峰、高潮，搬走最后一天也是销售高峰，再搬走，到走到另外一个城市之前有个团队去宣传，也因此再搬过去，实体开业搬到另外一个城市，实体开业第一天都是高潮。嘉年华的销售额之所以这么好、回报之所以这么好就是它的整个经营有无数段高潮组成、都是经营的高潮、低谷、 平台、衰退期从来不沾，也因此这是嘉年华、这个马戏团所能赚钱的一个道理。同样的企业赚钱也会这么做，就是让所有子公司一起守，尽量都在高峰位置。当然从运作上来讲，如果一个集团公司它的总部发挥到调控能力的话也会呈现这么一个状态，为什么？除了复制之外它的宏观调控功能是这么发挥的。当我下面有两个以上产业的时候，我们就知道它们的盛衰周期是不一致的。它们当前在同一个时段来讲的话，这两个产业有一个更赢利、有一个这个赢利差一点；有一个发展速度快一点、有一个发展速度慢一点。也因此我可以发挥宏观调控作用，就把另外一个里面的资源只要够它发展、够它吃饱就好了，富裕的资源全部配置到发展得更快、回报更好的产业里面来，时时刻刻发现新的利润区，然后把所有的资源赶到那个富利润区里面，去寻求聚焦化发展，这是集团发展的很重要的模式。那么在这个过程里你们看到，当它有两个、三个更多的产业的时候、当它有更多的子公司的时候， 母公司如何时时刻刻地发现这么一些配置点，并且总是能够把资源赶到利润区去、富利润区、去很厚的利润区去就是它的一个非常难以判断的事情。也因此出现了两种集团公司：一种是下面的子公司少而精，每一个子公司都在行业里数一数二、业务能力非常好；另外一种发展模式就是彻底的复制化---就是我不要求每一个很好，但是每一个都可复制，我在一个里面探索出来的在另外一个里面也能用。
全球的集团化的探索都是这么有趣，即使是在不同的行业里面都占据领先的位置数一数二的位置，这些企业也谋求把它的管理制度进行复制，为什么呢？尽管是跨行业的，但是我希望它的管理部分是比较一致的，业务千差万别、管理是比较一致的，这使得我集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本就可以促使它们创造非常大的赢利。这是总部运作的一个关键。但是反观我们的这种虚弱的、文职化、空心化的总部，看我们的这么一些对子公司业务严重隔离、对子公司业务不能深入的总部，这一切的景象给我们一个提示、 一个警示：如果不能够建设真正有控制能力的总部、不能够对业务有认知的总部，事实上集团公司的衰弱、集团公司的核心能力像钙质流失一样丧失，只是一个时间问题。我们担心的是集团公司就在它的现金流最好的时刻往往也是它的核心竞争力离它而去的时候，往往也是它的集团整体的产业组合变得最差的时候，可能必须重新思考集团公司打造问题。