1、组织功能设计失当
组织管控为什么常常会失败呢？我们发现，常出现的问题在于：第一，组织功能设计失当。总部到底是干什么的，这个设计往往失当的。通常来讲的话，总部应该是投资中心、融资中心、决策中心、监督与服务中心，这是通常总部的功能，但是总部除了这么些很通常的功能以外往往还拥有其他的功能。
比如说，总部应该是宏观调控中心、价值创造中心和制度输出中心。
宏观调控就在于母公司必须给所有子公司分配命运，有一个整体剧本给每一个子公司分配一个角色，惟有这样的运作才有可能给子公司带来巨大的效应，给整个集团带来巨大的效应。那么这里面的悖论就在于如果是国企的话，就会发现因为我们的保值、增值的考核使得集团只能每一个产业都保值、增值---都赢利，而不能有些产业亏、有些产业赚。但是真正会做企业的人都知道，惟有让局部亏才可能让整体赚，这是一个很简单的辩证法。比如说化工企业，要和一个国际化工巨头竞争，有三个产品跟它竞争，形成强有力的竞争。但是国际化工巨头在全球拥有200个产品，就可以让这三个产品亏五年，在中国耗下去，另外197个产品在全球不同程度地涨价，或者不涨价也无所谓，把你耗死了以后再把你吃下来，原材料再涨价，把过去亏的再给它补回来。对它来讲只是个分分钟的事情，但是对你来讲你就耗不过它，这就所谓的宏观调控。如果一个公司没有宏观调控能力，不能让局部亏就不能够达到整个集团里面只有积一个洼地。只有首先把自己蹲低，才可能跳起来---只有在公司里挖个坑，才有可能把水流进来。也因此集团公司里面如果没有这种调控能力的话简直是一个灾难，很难想象中国目前的一些家电大卖场集团，它的卖场赚钱，卖场赚钱但市场现金流就变低了，变低了以后现金流就不能支持旗下房地产集团的操作了，也因此必须要家电卖场不赚钱，微亏或持平。微亏或持平导致集团公司现金流非常大，我就免费用你的现金流，因为我有个账期---90天的帐期，我20天左右就能回款回来，然后我用70天时间免费使用你的现金流---支撑我的房地产集团，这就是宏观调控能力；
另外，价值创造能力。母公司带给子公司的是什么呢？就是所有子公司加起来赚了一块五、两块，母公司可以把这一块五、两块变成两块八、三块，这就是母公司价值创造能力。母公司到底可以创造何样的价值呢？想当年江苏省的某一个市通过保姆战略，给中央领导家里面派保姆，从而与中央建立了体制外的这么一个沟通环节，从而大大地推动了该市的成长，这就是一种所谓的价值创造能力。政府也好、企业也好，只要是总部，都担负着给子公司创造价值的这么个综合能力，当然赖昌星的小红楼虽然是阴谋，但是也担负着给子公司创造价值的这么个功能。总部创造价值可以通过财、人、采购、营销、品牌、研发等一些通常的手段也可以通过非通常的手段，比如说构筑软实力、构筑政商关系给你所有子公司使用，形成很强的研究能力、形成研发能力、形成支持专利的这个能力、形成制订标准的能力带动所有子公司发展的层级等等来提供价值创造能力；
最后，母公司必须是制度创造中心。惟有制度输出才有可能导致母公司的管理模式复制到子公司里去。全球都在探索一个集团公司为什么能赚到钱，有人认为集团公司内部有很多资源，有人认为集团公司之所以赚到钱是它的文化很好，或是它的人力资源很好，但是这一切的认知都很狭隘。集团公司之所以能够赚到钱，我们发现里面一个最核心的因素是集团公司管理模式可以无限制输出。一个人直接管理的下属他有个上限，法约尔提出也就是12个人左右，因此，为什么我们提出管理范围论呢、管理上限论。但是一个母公司可以管理无限个子公司，为什么？只要它的制度是好的制度，可以输出的话，是制度在管子公司，而不是人在管子公司。母公司最后在制度运行之上只要监控就好，否则很难想象为什么一万八千家的麦当劳可以在统一的一个总部的运作之下。当然在总部之下还有很多地区管理---子集团，但是无论如何它事实上都是同一个管理制度无限输出的一个结果，这是我们研究资本主义研究出来一个最核心的，母公司集中创新、分子公司分散复制，这是集团公司盈利的一个重要的奥秘。母公司它下面有个别公司可能不听话，没关系，个别公司就是创新中心，创新出来以后把一些创新的东西抽取出来，再分别注入到各个分子公司里去，分子公司不用创新，只要做好复制的工作就好了。因此当很多子公司的老总伸手向母公司要权的时候，母公司必须把他肮脏的手打回去，有些子公司只要复制就可以，不需要创新。个别子公司创新，但是个别子公司可能从素质、运行模式各个方面给了足够的空间，母公司也有足够的容忍度让那里出现混乱。因为这里的子公司的主要价值就是拿来创新的。
2、组织架构安排失当
除了总部设计失当以外，子公司设计失当也是常见的。通常如果一个子公司能够变成成本中心的话，这个子公司就会管理很简单，因为很容易量化---就是创造利润的这种不确定性环节都被拿走了---采购啊、营销啊、品牌啊这种功能都被母公司拿走了，事实上只是按质按量地把东西生产出来，而且就是管一个它的成本核算，在固化的成本之下、在一个可预期的生产流程之下子公司拿出来就好，所以很容易将之成本化。但是事事不如意者十之八九，很难把每一个子公司真正变成成本中心，更多的子公司是利润中心。如何对待这些利润中心化的子公司？这是很多人、很多公司都探索不清楚的，因此有两种倾向：一种是把子公司再切一刀上面，切除利润中心，把能够成本化的全部切下去；另外一种，就是把子公司的更多的专业化的功能拔到母公司上面去。比如说投资功能、战略功能拔到母公司上面去，尽管子公司仍然是个利润中心，但是缺胳膊少腿的，因为我们母公司有互补性。当然在思考子公司的时候也有一个很简单的思考：如果子公司不是缺胳膊少腿的、不是缺乏某些功能的，那么人人可以得而母之---每一个公司都可以做它的母公司，凭什么是你呢？一定是这个子公司在某些功能上与你之间呈现强互补---它特别需要你，你特别需要它，它并不需要另外的母公司，你也并不需要另外的子公司，你们两个之间刚好是这个钉和铆、刚好是凸和凹，这才能够形成一个强有力的母子公司。因此并不是人人都可以做你的子公司，也不是人人都可以做你的母公司。母公司与子公司之间看似随机的、看似随便的这种偶合的现象发生，实际上背后有很强烈的动机，当然有些不适合的母子公司到一起以后还会进行组织调整---我拿走一部分权力，你拿来一部分权力---慢慢地调整到一个最佳状态以后，母子之间的整合能力就发挥出来。
3、人员配置失当
另外人员配置失当也是常见的一个问题.母公司里面需要一大批屁股能够坐在母公司的立场上面、能够跟子公司展开既斗争又合作的复合型干部;子公司里面也需要一大批专业化的、能够在某些环节上说服母公司的、在专业能力上面有较高认识的，同时除了专业以外，又能用通用语言给母公司把我公司里面的特殊业务解释成一般的财务语言，或者管理语言让他们听得明白的这么一些专业型干部。人员如果配置不当，母公司里缺这么些复合型干部，子公司里面缺这么一些专业型干部，这个企业也办不起来，人员配置失当常见。
4、跨层级管理失当
另外也常常看见跨层级管理失当。中国企业管了这么多年的子公司，已经形成一个固定哲学：就是以管人为主轴，管它三七二十一，就一管到位，母公司把子公司的人管住了，财连着人、权限连着人、业务也连在人身上，母公司以管人为主轴，母公司一切管到位。党管干部、 党把权授给我、我再管到位或者我配合党来管，反正总之上面有任命机构，我就给任命机构给它点药水---点眼药水，最后把你搞下去或是把你搞上来，这是过去我们管理的条限。这个完全是管理失当的：第一，母公司完全插手以后，子公司就失去发展的动力、失去发展的积极性，子公司就靠在母公司身上，就可以赚钱，这是完全插手带来的弊端。要么以完全管人为主轴，就形成了一个很懦弱的能力，只要子公司不听话，母公司就把子公司拿掉。我的一个客户跟我探讨了半天没明白，最后他生气了，他说如果子公司实在不听，我就把它拿下。我就逼问你到底能拿下多少个？你这个手法既是最有效的，又是最无能的。你不是着力去建设子公司的管理制度，你就管它的人，不听就拿下，你朝任夕拿行不行啊---早上任命、下午拿下去行不行啊，你连续能拿下多少个呢，而且子公司的发展的连续性你要不要了？那么这就是跨层级管理的失当；但是还有些公司就在治理大旗的号召之下以管人为主轴，直接插手，红头文件型的，管人型的失败了。白先生，是不是我开始用制度管理，尤其是治理行不行啊？ 治理不行，或者说单纯的治理不行。太清汤寡水了，隔山、隔水，太民主而缺乏效果，也因此组织整合一失当以后，整个企业的控制力就轰然丧失。在这么一个大背景下面，我们谈论集团公司管理、我们谈论给子公司分些什么权、子公司应该配合我们管理到什么程度，事实上已经没有任何意义了。关于组织管控失当这一课呢我们就讲到这里。