1、控制力的两种趋势
在治理的过程里面我们发现：董事会的发展对董事会的认识有一个发展的过程。过去我们认为董事会就是一个简单的决策机构，甚至有很多公司里面出现一个很可笑的想法，有很多经理人觉得很委屈，这个公司把我作为总经理聘进来，聘进来以后呢却不分权给我，董事长还在那里把持权柄，这是对董事会的一个很错误的认识。因为中国还没有引入CEO制度，所以对董事会的认识他错误在哪里呢，如果一个董事长天天来上班，董事会每天就在公司里工作的话、董事会这些人是在职的、是常务的话，事实上这个董事长就是CEO，所以你贵为老总也只是个CEO，就是个运营官，所以就不必每天哭天呛地地嚷着要权，这个本身就这样。除非这个董事长是隔三差五才来上一下班，那么这种情况下才有可能担当CEO的这个角色，在董事会开完以后把董事会的决议来执行，有充分的资源配置权，也只有这时候，才是所谓的CEO。这是对董事会的一个认识的误区的开始。
现在很多公司里面的董事会，要么认为就是一个橡皮图章开而无用，除非符合大股东的意愿的时候才开一次，觉得开个会有什么作用，因为董事会最长就是两天，最短就是半天，起不到任何的事情。但是真正认识董事会的功能的时候必须回到董事会到底可以做些什么事。董事会可以做以下事：第一，制度设计。董事会既要设计自己的议事规则、决策程序，又要趴下身子来设计子公司董事会的议事规则、决策程序，更要设计子公司高管层如何激励。那么也因此母公司董事会如何拥有制度设计能力就是个非常重要的话题。事实上一个初成立的董事会根本不会有制度设计能力，但是随着它往前走，到最后它就会有非常强大的制度设计能力。杰克?韦尔奇说过一句话，“集团公司的竞争到最后是董事会之间的竞争”或者就在讲这句话就是这个意思，董事会最后如果拥有了制度设计能力，就会拥有非常强大的能力。
紧接着我们要来讲组织管理的失当---就是组织整合结构和控制力的失败。就全球来看的话，组织管理仍然表现为非常有趣的两类特征：第一类是母公司越管越强，最后所有子公司都变成了刘阿斗---全部扶不起；另外一类是母公司越管越弱，所有的权力慢慢地吸附到了子公司下面去，不管当初的设计是什么目的、不管你有怎么样的认知，无外乎就这两种格局，很难到达一种平衡。那么我们必须问这是一种宿命还是一种内在的因素在起作用，或者有没办法规避这样一个状况，是不是有一个很凶的老总很强有力的行为---强人就可以使母公司变强，或者如果母公司变强了以后是不是一定要在子公司每一个岗位上都再找一个很强的子公司老总，否则的话集团公司怎么发挥它的综合效能呢？这可能是大家在思考的。
2、内部损耗与价值创造
除了控制力有这么极强或极弱的这么两种倾向以外，集团公司里面有大量的内部损耗。请注意，一个个体户在管一个公司，可以白天当老板、晚上睡地板，可以兢兢业业一根钉子、一簇线头来这样管理慢慢把这个企业管到较中、较大，管到回报率20、30个点，这非常了不起。但是当把这样一个子公司、当把这样一个单体公司置换到一个集团公司下面就会出现一个令人匪夷所思的现象、和我们刚才讲的完全不一致的现象，那就是它的回报会严重变低。如果把它放到一个小型公司下面它会变低一些，放到中型集团下面变得非常低，放到大型集团下面可能会亏损，那我们在思考为什么一个个体户都可以管好的这么一个单体公司放到拥有这么大的盘子、这么强的综合资源能力的集团下面反而亏了呢？答案很简单，那就是内部损耗。无论这个集团有多厉害，它一定有多层次的内部损耗，因此你们看到全球所有的集团公司都有一个共同的特征：集团公司只做那种本来就天然高利润、垄断型的这么一类的行业。如果不能资源垄断的话，那最起码也要做到市场垄断或创新垄断。市场垄断就是把份额做得非常大，创新垄断就像高通一样、就像英特尔一样做标准，别人绕不过去，做知识产权。不管集团公司的动因是什么，我们最后发现集团公司肯定不能狂妄。每一个集团公司都有它的命运、都有它与生俱来的一些能力，使得有些集团公司专门能玩金融类的公司，有些集团只能玩粗放行业的公司，有些公司只能玩多个产业之间的对冲。比如说可能它的资源就是政商合一没有别的资源，也因此，亚洲大集团都有政商合一的特征---他们只能玩多元化，玩专业化玩不了。专业化需要别的能力。所有的集团公司因为自身的发展历程、自身的内部资源、自己的领导人风格使得每个集团公司有一个上限，它只能做某一类的事情，但这所有的事情背后的共性因素就是不能玩精细化的中低回报的产业，精细化的中低回报的产业集团公司玩不了。也因此东芝集团为什么退出家电、GE通用电气为什么退出家电，因为这种精细化的产业一个大集团既要把盘面广的东西做好，又要把深的精的东西做好，这几乎是人格分裂，撕裂一般的考验，这绝对不可能做到。
那么层层管理本身有损耗，多层次代理也有损耗---母公司的命令、母公司的资源在配置过程当中也有遗漏，配置不到位的地方有这么多的内部损耗，集团公司还可以成立，为什么？刚才我们讲的是另外一种倾向。谈到集团型公司可以把一个单体公司做得很差的产业做得非常好，那现在为什么刚才会讲一个相反的例子呢？原因是，如果纯粹讲市场化运作的话，集团型下面的子公司永远做不过单体公司，但是在集团型公司下面的每一个子公司除了市场化利润以外，还有另外两种利润：第一，协同利润---就是我的所有子公司之间协同出来的利润。这是一个很重要的利润，是其他社会上单体公司所没有的，其他社会上单体公司就是没妈的孩子像个草，而集团公司下的子公司是有妈的孩子像个宝，可以从母公司这里获得很多协同，这是第二种利润。还有一种利润就是母公司注入利润。因为母公司的资源非常庞大---政商合一，千手观音，可以从外部配置来大量的资源---请注意，有些资源本身直接就是利润，有些资源可能要转化一两次才能表达为利润，但是无论如何，母公司都通过自己眼光向外的操作给子公司注入大量的利润，这样一来，个体户经营可能已很好的一个产业放到集团公司下面，给它再协同一部分利润出来，母公司再注入一部分利润出来，居然利润可以变高。但有个前提，这个产业本身就有较好的发展前景，这个产业在全球的份额本身比较大、发展前景好、市场份额大而且有较好的成长性，更重要的是这个产业必须适合于大集团运作。大集团运作的特征就在于就像我们开金矿一样如果每吨金矿含量在两克以下，估计就完全不适合集团化开采，只能要由洗砂工慢慢地用人工的手法来开采，交给乡野僻人去做。而集团化要开采的至少每吨矿石里面的金含量要在几克甚至十几克几十克以上才值得工业化开采。集团公司亦是如此。如果要进入到一个产业的话，这个产业的含金量、这个产业的集中程度先天就必须有一定的集中度。如果先天就是高度扩散的绝对不可能。为什么全世界没有大型的律师集团呢？理论上律师产业这么大，为什么没有大型的律师集团呢？世界五百强为什么没有一家做房地产的呢，这都值得我们深思。凡是一个产业先天呈现分散结构的，凡是一个产业集中不起来的，凡是一个产业里面要集中要花巨大成本才能黏合起来的都不能够集团化运作，所以这是内部损耗导致的；
3、 运作的一致性与协同性
如果要达到一个有效的组织管控必须有效地构筑运作的一致性、协同性。一个集团公司下面每一个子公司产业都是差异的，甚至同一个集团里面有多种体制、多种所有制。一个集团里面每一个子公司因为商业模式不同，所以每一个子公司里面也会拥有亚文化，亚文化有可能和母公司主流文化完全不同。很难想象一个矿山企业买了一家券商以后，这家券商会用矿山企业的这种直接嘶吼式的这种直线管理的手法来管理，不可能；也很难想象贸易企业买了一家软件企业以后，它们之间可以非常良好地协作，所以当年北京的一个著名的IT企业买下一个IT服务集团以后，买下之日就是失败之时。全社会都共同做出了判断。这种“贸工科体制兵”玩不过秀才，兵也玩不了秀才。那么这就是在运作里面必须保持一个协同性和一致性。协同性和一致性并不神秘，举个很简单的例子：现在有数以万计的总资产，有上千个公司分成四个层级：母公司、子公司、公司、重孙公司四个层次，两万亿的总资。两万亿美金的总资产，上千个子公司、四个层级，该怎么取得一致性？取得不了。但是杰克?韦尔奇可以取得一致，他在整个集团里面导入6∑。6∑事实上是所有子公司、所有母公司、所有层次之间共享的---我们从产品形态上、从运作特征上面、从所有制形式上面、从文化上面可以完全差异，但是我们内在可以有一致性。比如说6∑体系，通过6∑的一致性，所有公司之间可以对接、可以相互比较、可以最佳管理实践、可以传播，又可以重新把它焊接到一起，也因此一致性和协同性并没有我们想象的那么简单或那么复杂。它是透过一些人为手法的驱动，通过在差异里面导入相似性，使它们归合到一起。当然最简单的一致性就是文化。所有子公司的产业运作方式可能完全是差异的，但是里面导入一致的文化，使得取得矢量合效应或指南针效应，将之重组在一起，那么这是组织管控的一个来源。