对可能进入的未来产业进行综合管理。我未来会经营一些产业，这个产业我还没有进入，但是我从现在就开始考虑这个产业一旦进入以后，它会大量地消耗现金流吗？如果它会大量地消耗现金流，我是不是现在就要培养一个高现金流的产业来支援它？它会有很长的沉默期吗，它会消耗我的现金很长时间并且不能够盈亏平衡吗？如果是这样的话，我是不是从现在开始要么催熟这个市场教育消费者，要么我另外准备一个在它还没有成熟的时候不断地提供给我们现金的这么一个“养猪产业“------纯粹就是过手钱------套利，但是它在我这个产业没能丰收的时候，它能支持我的运作等等等等。
总部的战略（涉及有计划的能力和资源构筑）
还有必须形成一个总部战略，总部必须对自己未来培养怎么样的资源、总部应该有什么样的资源------既然我是一个千手观音，我不断地要从外部去拿各种资源进来，我会自己花钱去养自己的一些议员嘛------这是美国很多企业的考虑，我自己会构筑自己强有力的软实力吗，我自己会形成一个投资管理能力吗，我自己会形成一个强有力的复合型的人才团队吗，我自己会把我的审计部门做大吗，或者我会把我的战略部门做大吗，或者我会建立一种引用调控能力吗等等。这是很多集团总部本身拥有的战略。
总体商业模式构筑
第四点，要构筑一个总体商业模式------如果说每一个子公司都有它的商业模式，那么母公司拿着子公司的各个商业模式就像拼装一个变形金刚一样，要拼装成一个综合型的商业模式。惟有利用这个综合型的商业模式母公司才可能数倍地焕发它的生机打出它的威力来。譬如说中国所知道的所有的家电集团并不是拿家电来挣钱，就是家电卖场集团都不是拿家电来挣钱，都只是把它作为一个巨量现金流的来源，来养自己的房地产或其他产业。那么这就是一个有效的总体商业模式------不是去争一城一池，而是争一股之池。
集团发展模式---集团投资组合，产业组合，横向战略
第三，集团还要在集团战略的引导之下发展出它的集团发展模式------就是我会怎么发展，我会先慢后快吗，我会先大后强吗，我会先消化再整合吗，或者是我会先努力地把自己的核心能力盘大最后基于核心能力做基金并购吗，这是发展模式。另外，集团公司会有效地发展出它的所谓的投资组合、产业组合和横向战略。未来我会怎么样“养猪”------就是财务性投资------套利买地、买项目、买卖子公司都是“养猪”，我会怎么样养儿子------这是做我的实体，我会怎么样养家，做理财------做资产优化：这个养猪、养儿子、养家我们把它通常叫做投资组合。一个集团公司投资组合会怎么做呢？它的产业组合我所有产业之间会组成什么样一种变形金刚呢？最后我的横向战略、我的所有子公司之间的内部交易我怎么设计母公司与子公司之间的协同效应我怎么设计------请注意是设计而不是慢慢的形成。
集团经营哲学的探索
最后，集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。但是在主流之下还有很多的新的探讨。如果说一个集团公司有生命力、如果说一个集团公司赚了钱了、如果说一个集团公司有强大的竞争力的话，毋宁说这个集团公司探索到了一个更好的发展模式、毋宁说这个公司拥有了更高的认识------更高境界的对集团公司的认知。因此，集团公司战略就是在做这几方面的探索，惟有这样一个广义的探索，才有可能构筑一个强有力的集团公司。但是时下的种种状况使我们看到集团公司的战略的认知可能进入到窄胡同了。可能就是针对实体的一个产业规划，甚至把它细化到经济化和预算。因为我们觉得集团公司太大了必须把它预算化，进行计划化、甚至形成一个滚动的18个月的经济计划的管理，我们觉得这个集团公司的管理就到位了，集团公司的战略就形成了。可能我们必须到了反思这么一个概念的时候到了。