我们可以说集团战略：
首先， 集团是一个战略意识的主体，换而言之，集团不是一个行政主体------就是集团不是一套行政指挥体。集团根本不是一个政府集团，也不是一个很简单的经济联合体，就是我下面有若干子公司，不同的子公司甚至可能是不同所有制的跨不同行业的。。。。。。然后我母公司就是最后从它们里面分别分红，享受到一个综合效益，然后母公司看到子公司各个有不同的回报状况、有不同的经营特征，然后母公司不断地分配资源给它投，给它少投、给它不投。。。。。。不是这样的。这是对集团公司一个很肤浅的认识，集团公司一定是一个战略意识主体。所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。集团公司的协调其实没有多大的价值，我们必须对管理重新认识。就管理而言，管理者是没有什么太大的价值的，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人。换而言之，我们必须明白到一件事情：惟有对体系的设计这样一种功能才有可能贡献最大的价值，而不是管理。不管是组织还是协调还是指挥、还是领导都不会有巨大的价值。
1、资源资本主义   
我们追溯整个全世界的发展，就会发现了全球一直在变化：首先一开始是所谓的资源资本主义企业的发展。一定是最早先占据资源的企业会发展地最好。洛克菲勒这是不用再说的。著名的东印度公司。荷兰也好、英国也好，它们的东印度公司这前后的东印度公司只是同一个名字，其实是两种完全不同的运作模式。但是都是大量地从殖民地挖掘资源来进行资源占有，然后再通过冒险来攫取利润的这么一种方法。全球迄今为止的前四次工业化浪潮都是资源资本主义的推进：钢铁、汽车、纺织、 房地产都是资源资本主义的一个严重的表达；
2、管理资本主义
第二种线路，事实上是从上个世纪的二三十年代开始的就是所谓的管理资本主义。通过管理来挣钱。我所在的公司可能没有什么巨大的资源能力，可能也很一般，但是我的管理非常好，管理本身能给我挣来钱。那么当GE 西门子很多公司崛起的时候，人们发现管理资本主义真的非常厉害，它居然可以超越资源------你拥有资源的公司固然很厉害，但是不拥有资源的公司仅仅通过一个有效的管理就可以超越你。当IBM崛起的时候，甚至当英特尔崛起、微软崛起的时候，全世界都在欢呼管理资本主义终于到来。透过一个有效的管理创新，譬如说微软，有效地应用很早之前发表在上个世纪初的一篇论文引入期权制的时候------当然微软是这方面的始作俑者------大大地推动了美国的知识工作者的积极性，把知识作为一个资本、把创新作为一个资本整个地使得美国的跃进至少提前了将近二三十年。这就是管理资本主义的出现；
3、金融资本主义
今天我们慢慢地发现全球已经呈现出金融资本主义。金融资本主义事实上是从上个世纪90年代开始在金融管制放开以后大规模出现。金融资本主义的春天已经到来，譬如说ING，它的总资产居然有七万亿之巨。而中国银行它的总资产也有七万亿之巨------当然ING的总资产是7万亿美金，中国银行是七万亿人民币而已。我们很难相信一个实体型的公司可以把这个资产做到这么大。就以不显山露水的中信集团为例，它的总资产也超过了一万亿，而大名鼎鼎的亚洲的（）油中石油总资产也不过两万亿左右而已。那么这一切的背后，包括产融结合的出现包括金融控股集团的风起云涌。。。。。。。我们都可以相信事实上是金融资本主义的一个浪花、只是一个刚开始的雏形。随着中国全流通改革的实现，下一步纯粹的并购简单意义上的这种资本整合都会风起云涌。更（）大规模意义上、复杂意义上的这种资本运作可能会形成相当长时间里面意我们金融发展动机里面的一个推力。也因此甚至有人狂妄地叫嚣我们的股市会涨到两万点，不管他这个动机是什么------当然，我们可以想见更多的叫嚣者是券商------我们可以想见的是他绝对不是基于管理资本主义的推测，他是基于金融资本主义的推测。我们发现：就整个我们企业的管理最大的推手已经到了资本这一段、到了金融这一段。也因此我们必须说集团战略在当下的中国已经发生了一些非常巨大的变化；也因此我们必须深刻认知：首先，集团战略它引导子公司产业规划和子公司产业组合，它是一个引导者。母公司有了一个总体命运以后，给子公司分配逐一的命运。子公司在这个命运之下各自安排它的角色，这是第一个；