所谓的网络效应就是集团公司内部所有的单体公司之间它们的优势、它们的资源可以交互融通，形成一个有效的多点经营互为支持、互为客户互为资源的这么一个效应。而这个效应随着集团公司下面的子公司的网点越多，随着子公司的资源越多就会发生一个汹涌澎湃的乘数效应，而这个乘数效应的爆发几乎是单体公司不能承受之重。也因此我们看到一个很奇怪的现象，那就是一个集团公司在经营一个夕阳产业的时候，在经营一个社会上看起来很不起眼的单体公司的时候，居然会诱发它非常高的回报率、居然会诱发它很高的成长性。那么我们在怀疑是不是这个集团公司的企业家、企业家群体有非常高妙的手段诱导它们可以发生这样的化学变化，或者说我们在怀疑是不是这个集团公司里面内部有什么非常好的政商关系，使得它额外地获得一些资源？这一切的一切都是我们在盲人摸象。而真实的状况就是这个集团公司里面的这种网络效应彻底被催发出来了。
随着网络效应的发挥，集团公司还有一种效应会持续地表达出来，那就是所谓的协同效应。
我们通常把协同效应理解为集团公司里面透过一致行动、透过朝着某个有效的矢量方向的运作，所有的公司互为掩护、互为帮助，前后资源环环相扣所达到的一种综合效应的发挥、合力的发挥。但是这只是对协同效应的一种假设，或者说一般认识。真正的协同效应是母公司透过一个有效的集团战略给各个子公司分配命运、给各个子公司分配任务，有意识地运作而达成的。比如说在一些大型集团里面会将有些子公司纯粹地变为功能中心，也就是获得某些资源。子公司就是为整个集团完成某种任务，集团根本不追求子公司赚钱，子公司甚至就可以是一个费用中心；而有些子公司纯粹地就是为了创新，比如说贝尔实验室就纯粹是为了创新，集团根本不指望实验室赚钱，就是个责任中心；而有些子公司集团必须希望制度、业务和母公司一模一样，我就是拿你来复制的；而有些子公司，集团也根本不期望会使用跟我母公司一模一样的文化，甚至希望子公司是个另类异己分子，我把你作为一个创新中心。只有母公司给各个子公司分配命运，各个子公司才可以在各自的角色之下分工合作，各自扮演好它的角色。这出大戏就透过母公司的整体的战略管理才能撮合完成，而母公司的整个这个大戏的指挥是透过一套母公司的有效的会议系统和管理报告来促成的。比如说GE，每年不断地全球级经理人大会、经理人大会执行官会议，层层会议、层层落实，通过有效的会议拉动和有效的管理报告从下面得到信息，然后有效地把决策传递下去，才有可能指挥各个子公司扮演好它的命运。而且在这个剧本演进过程当中一定会出现意外事件不确定性，那么母公司的现场发挥能力、临场在发展剧本情景化的能力就进一步促进了这种协同效应的发挥。
透过以上五个效应的分析，我们就可以看得出来集团公司的规模效应、范围效应、速度效应、网络效应和协同效应，理论上完全不同于单体公司的那种简单易解、易于想象。集团公司首先讲究的是，集团发挥任何一个效应的时候会考虑我母公司拥有哪些资源。母公司的主要功能和角色就像千手观音一样，伸开她数以万计的手，向社会各界拿来各种各样的资源，然后拿到内部来配置。母公司的角色就在扮演这一个千手观音的角色。而各个子公司在这千手观音拿来各种资源对内资源无限流动、无限大或者是有限空间里面的高效使用的前提下，分别发挥自己的优势、自己的能力。甚至有些状况下为了母公司整体效应的最大化，个别子公司会被牺牲掉，从而催发这种效应的放大，这就是集团化的核心动力。
没有这么一种运作，集团化甚至是可悲的。集团化就是简单的风险对冲，简单的东方不亮西方亮。而且这种简单的东方不亮西方亮在中国已经呈现一个非常可悲的状况，那就是量大利不增、量大利反减。集团规模的变大、利润降低、回报率降低，而且越大越如此。很多老板把它视为成长过程当中、必然发展过程当中的一个阶段性。事实上这种简单理解意义上的多元化，简单理解意义上的产业组合，恰恰误会了集团公司的运作。而且长此以往的话，势必将会失去集团公司的竞争力。单个产业没做好，多元化产业也没做好，更重要的是集团公司失去了对多元化产业运作的一种认识，失去了时机。等到其他公司对多元化产业的运作能力形成你再想追，可能步步都追不上了。这就是集团化的动因。
如果我们再把镜头拉远一点，从历史上来看，我们会发现集团公司的运作可能经历了这么一些历程：
集团化起源于单体公司，它会是作坊、工厂或者最起码只是一个单体公司。单体公司随着发现了新的经营的机遇、经营的空间，会设另外的经营体，形成多体经营格局，设了两三个公司。这两三个公司之间唯一的联系是由同一个老板来投资，那么这是所谓的多体公司。在多体公司经营的这么一个格局里面慢慢的会出现一个王者，会出现一个核心公司，带领其他多体公司玩，就会出现事实上的总部。这个事实上的总部在经营一段时间以后，发现自己既要盘最核心的企业-------事实上总部下面的企业往往是最核心的业务，又要兼管另外几个弟弟妹妹，身心疲惫，而且还要眉毛胡子一把抓。
我们从两个角度来看看它的尴尬：一方面，最弱的最需要帮助的企业恰恰是它要花最大力气的，但是它所直管的这个实体往往也是集团里面最核心的利润主体。理论上它也应该在这上面花最大的功夫，就是这种两种向背的力量使得集团型公司（分心发怵）精神分裂，乃至于很多集团公司里出现了一个悖论：为什么集团型公司事实上的这种旗舰制的总部管不好其他子公司呢？因为旗舰制的总部的这样一些高管层的业绩的考核的指标要和这个旗舰公司的本身的业务要挂起钩来。但是它们也应该腾出精力管好其他的弟弟妹妹其他的（护卫舰），也因此，旗舰公司这些人的身心疲惫和精神分裂。可以想见既要考核指标和这个核心公司挂在一起，同时老板们高管层又要求他顾及到其他的子公司。在这样一个冲突之下，这样一些总部------事实上的总部痛定思痛，慢慢地上升成为真正的总部，成为一个（）上的总部---会成为投资中心、监控中心、决策中心、服务中心，成为这么一种功能，从而把原先和旗舰公司的这个核心主题切下去，把它变成子公司---出现了一个真正的务虚的行政性的总部，而这个出现是集团型公司的一个很重要的标志。出现了一个务虚的总部，而这个务虚恰恰又是非常重要的，惟有它才能成为一个核心的决策主题，惟有它才能成为一个战略调控主体、宏观调控主体和价值创造中心。这是我们在后面要持续来强调的。
在集团化的这个历程里面有几个主脉是非常清晰的：
第一种脉络：随着集团规模越来越大，一定会跨经营层次。母公司首先会成为利润中心，众多的子公司首先会成为成本中心，这是最古老的一种经营层次划分。就把分厂、车间慢慢地把它独立成为子公司，但是它只是一个成本中心。我母公司集中来管营销、集中来管研发、集中来管供应链，我母公司是利润中心，众多的子公司是成本中心。那么这是第一个境界。
慢慢地集团会发现这种做法出现一个挑战，就是母公司下面有若干板块，有些板块有十几个公司、有些板块只有一两个公司，那么如果仍然保持两层级结构，就是一母一子的话，就会严重地出现一个资源配置上的不均匀。比如说一个母公司，下面有七八家房地产子公司、两三家纺织公司、一家百货公司，那么我同时对它们管理的话，会出现资源分配不均匀。如果把我总部打造成一个房地产管理的、对房地产主业非常清晰的总部，那么我的纺织、百货就没人管了；如果把我打造成纯粹的管计划、管战略、管资金调配的这么一个行政性总部，房地产的业务可能就没有一个强有力的抓手，要么群龙无首，要么我会请其中一家比较大的公司代管，其他的弟弟妹妹就会出现第二层级上的、事实上的总部（事实上它在运作上会呈现三层级，只不过在这个法律意义上两层级而已），那么在这种煎熬之下，很多公司慢慢地就会明白到：比如说我房地产这个格局，有十几个子公司，干脆不如在它们之上构架一个事业部，或者在它们之上构架一个房地产子集团。我总公司只管我的百货和纺织，但房地产我透过一个子集团来管理等等，这就是所谓的第二层级的经营层次的划分。这次经营层次的划分，你们看到母公司有意识地把自己成为一个混合型总部，对房地产这个板块它是控股型总部，而对百货、对纺织它是战略经营、资产经营和经营管控以及孵化器这么几种功能同时并存。而房地产子集团就变成了利润中心，房地产子集团下面的、现在成为孙公司的这些公司则变成了成本中心。那么这是经营层次的进一步的划分。
历史翻到今天，这个经营格局还发生了一个重大的变化，慢慢地很多总部变成了金融运作中心，变成了投行，变成了基金这么一种运作。而我的子集团板块变成了产业整合中心，它是每一个子集团去整合一个产业------这个是一种变化，最后我的孙公司就变成了产品中心、服务中心。这是新时代下的经营层次的一个划分和变化。
第二种脉络就是分板块。经营母公司发现，下面每一个板块如果抓在一起管理的话，就缺乏专业能力，因此我每一个板块专门来发展它的专业能力，我透过子集团或事业部。母公司只做一些形而上的宏观的调控和制度设计，各个子集团来做专业化运营，就出现了另外一种运作，所谓的分板块管理。再往下为了应对多元化，为了应对跨地域，很多母公司慢慢地发展出了矩阵式管理。当然如果有时间的话，我们会探讨矩阵式管理可能是对集团公司管理最大的一次挑战。在矩阵式管理面前TCL倒下了，华为非常艰难地蜕变了数年，还有很多在尝试矩阵式管理的企业心力憔悴，管理倒退比当初单纯跨层级管理要倒退。如果一定要我们给这种现象一种解释的话，我们可以用两种角度来解释：第一是学习矩阵式管理的运作比纯粹的跨层级管理要复杂得多，但是一旦熟谙矩阵式管理的话又会催发巨大的竞争力，因此它有一个学习过程；如果要给第二种解释的话，可能矩阵式管理对人性是个巨大的挑战：一个人有两个三个老板，那么如何在各种相悖的命令之下，一个员工可以找出协和之路、找出一条调协之路，这可能是对员工素质的一个巨大的挑战。无怪乎IBM利用矩阵式管理这么一种看似腐朽的方法取得了巨大的成效，就在全球嘲笑它的矩阵式管理、多维矩阵产业了严重官僚化的这么一个弊端的大背景下面，IBM扬开所有的迎面飞来的诽谤和非议大步跨进。
有些管理者来评价IBM的这种矩阵式管理正是它发展的一个非常强有力的动力。但是不要忘记了学习的过程里面员工的素质。我们的数千年的文化在心里层面的沉淀都是矩阵式管理不能跨越之痛，也因此在打造矩阵式管理的过程里面，而很多的集团遭遇了它的新型的滑铁卢。
最后一个，如果一定要追究集团化历程里面一个集团公司所发生的这些故事背后心理线索的话，那就是剩余优势的放大。所有集团公司把自己堆大，形成多层次的法人联合体的过程里面，都有一个大背景：那就是它有意识地堆大它的优势，而优势一旦堆大，单个的公司没法消化，它必须把剩余优势放大化、剩余优势利用化。如果一定要给集团公司的发展历程给一个朴素的解释的话，我们发现剩余优势的放大、剩余优势的利用可能是这样一些企业家做大集团、做集团化、做超大集团的一种强有力的动因、驱动力。在这么一种动因之下，关于剩余优势如何利用是纯粹地就把它作为一个单体放到里面去作为一种支持性的资源，还是有效地通过一种战略来源源不断地生产剩余优势，并且通过一种有效的配置，把这个剩余优势也像我们配置可见的资源------如钱、人一样------把它作为一种计划当中的资源，在某时某段某个地域必须出现这样一个资源，透过规划以后，有意识地去积累并且作为集团经营的一种强有力的支撑。这就是全球范围里面关于探讨集团公司管理的又一个重要的话题。
 如果一定要给集团公司今天的管理加上一个评价的话，那就是今天的集团公司管理的所有的问题，来源于它们企图用单体公司经营的手法来解决集团公司的问题。而我们透过刚才的这么简单的描述和评价已经看得出来，纯粹单体公司经营的这个手法，如果把它放大到集团型公司这个范畴里面来看是远远不够的，不仅远远不够，过去我们在单体公司里面的一些管理者带着他的经验，过去我们在单体公司里面的制度、管理方法一旦放大到集团公司里面，就会变得单薄、可怜、渺小，那么也因此如何站在一个企业再造、理念再造的这么一个高度上面重新认识集团型公司该怎么管理可能是我们面临的严峻话题。更可怕的是，关于我们的这种目前朴素的集团公司管理面临怎么样的挑战和问题是很多企业家所未能想通，更是很多管理者所未能鉴别到的。