集团不同于一般的单体公司，要做好一个集团，在许多方面要进行转变。首先是集团的经营理念要发生巨大的变化，集团通常有七个方面的常犯、但是不应该犯的认知错误，实际上是旧集团理念。

旧的理念说，总部是出资人，对下面的子公司进行出资人管理即可，而事实上，集团不能只简单的做出资人，还要对旗下的公司进行管控。如果不管控，事实上是不可能获得超出平均回报以上的利润。更何况再加上即便集团有些话不说破，不说烂，也可以获得一个客观的价值回报。例如，追溯一下某某集团成立的历史就会发现，起初将那些子公司组装进集团，经过这么长时间，将近十年的奋斗，虽然整个集团上下的关系属性，包括一些特质，类似子强母弱的很多方面已经被扭转了，但是仍然要认识到，母公司的角色，不能仅仅只是协助下面的子公司建立良好的治理体系，派出董监高，参加子公司的重大决策，分红就完了，而必须要进一步地对子公司进行有效的管控。至于管控的内容，可以在下一步再探讨。
第二，有很多集团十分简单地认为，总部之所以存在，就是要从子公司中分红获利。而子公司也认为，集团就是个投资体，不应该过多地干预子公司的运作，我们每个子公司干得好了以后，给集团更多的分红，集团就是在赚钱了。甚至社会上很多集团企业到目前还认为，把子公司管好，是母公司赚钱的一切的一切。但实际上，对于任何集团而言，除了通过管理子公司挣钱之外，它事实上还可以通过组织协同效应来获利。也就是说，必须考虑在整个集团的各个子公司之间，如何进行资源分享，如何进行相互帮助，如何完成打群架。如果子公司之间不能形成非常好的协同效应来获利，可以说母公司的存在是没有价值的。对于协同效应，也许有些人不以为然，认为集团无论怎么操作，不都是为了从子公司里获利？但是一定要意识到，而且要做到，从子公司里分回来一块钱的红利，其中必须至少有一毛钱，乃至于有三毛或五毛，其实是集团层面母公司通过千手观音效应，通过从当地国资委，从地方政府、乃至于从省政府里拿到资源、资金、项目、政策，而后将之注入到子公司里去获的利。这是每个集团一定要弄明白的。注入进去的资源、资金、项目、政策，经过子公司班子的奋斗，再转化为利润。一定要使子公司经理班子算清楚两个帐，也就是子公司交给集团的红利实际有两个组成部分，一部分是硬红利，也即凭着子公司经理班子的能力实现的增值；而另外一部分是转移红利，是通过母公司注入的资源、牌照、政策，子公司将之转化为现金，称为转移红利。当然不能否认，这里面有子公司的劳动含量，但是集团一定要清醒，在这个过程里面，母公司和子公司的生产要素，谁是主动资本，谁是被动资本，谁是绝对条件，谁是必要条件。
过去普遍认为总部要管牢子公司，实际上这种认识是有偏差的：总部不是要管牢子公司，而是要管出最大价值。现在来看，整个集团里面要管出一个最大价值，让每个子公司得到最大的发挥。此外，过去还一直认为，一个集团的战略就是各个子公司战略的加总：每个子公司要做到什么程度，要开发哪些产品，未来五年怎么发展，最后母公司把各个子公司的战略合并在一起，形成一个战略合并报表，号称整个集团的”十二五”规划就出来了。但深入来看，真正意义上而言，集团的战略应该是个顶层设计，整个集团要决定往哪里去，做哪些产业板块，增长方式是什么，集团把整体战略做完，而子公司无权自己做战略，其必须基于集团的战略来做战略。打个比方，集团相当于是个剧本，而各子公司就是个角色。所以必须看到，在中国做一个大集团是很吃力很困难的，因为子公司太聪明，全中国有一个地方特别适合做超大型集团，那就是山东，山东的下属近乎于“笨”，但是山东的集团经济做得非常好。反过来看其它一些地区，宁做鸡头的文化融入到地区以后，该地要成就一个大集团，就变得比较难以想象了，譬如温州，永远出不了大集团，因为温州的“鸡头”文化，已经到了一个很可怕的地步。
另外很多被派到子公司的董监高人员认为，集团把我派下去了以后，我到下面的某一个公司只要做到那一级公司的价值最大化就可以了，我凭着我的党性、良心，做出有利于我派出那一级公司的决策就可以了，至于能为集团母公司干什么，只要最后我们交上来的红多就可以了。这种看法实际上非常肤浅，集团层面一定要弄清楚，由集团派出去的人必须是总部利益的代言人，这些人必须跟集团层面保持高度一致，他们在子公司开任何一次董事会，做任何一次重大决策之前，都要给我母公司提交资产管理报告，即便是报告流程简化一点，最起码也要进行口头汇报，而复杂一点的事情则一定要提交正式的书面报告。
过去大家普遍认为，总部是个精简的机构，但现在大家逐渐认识到，总部的人必须要配备齐全，能力和权利也必须要配备到位，使总部做到能把对子公司该管的事管深，管透，管细。凡是该管的事情都必须管到位，而不应该一味地考虑总部应该是多少人。现在有一个误导，认为总部人数应该小于50人，应该小于30人。甚至以前有家城投集团，它下面有一个控股公司，该公司骄傲地宣称，我们总部只有3个人，董事长，监事会主席，董秘，听了之后让人非常无语，这难道是要创造基尼斯世界纪录吗？很虚妄很粗暴地比总部人精简到多少，而该干的活却干不深，干不透，干不好，这就有些舍本逐末了。说实话，总部50人、100人、150人、200人有什么根本性差异呢？有很多企业说自己发展不好，但又不知道原因在哪里。华彩以前有一个非常知名的客户叫做德隆集团，大家都知道，后来垮掉了，原因非常复杂，除了本身的发展危机之外，政治因素是很重要的一个方面。但这家公司即便倒下了，至少有一点依然非常值得思考，德隆集团的工业板块做得非常之好，乃至很多人觉得不可思议，因为它是做二级市场出身的一个玩家，为什么可以做得这么好呢？答案其实很简单，德隆集团下面有一个战略部，但它对外事实上是个经营的公司，对内则是战略部，这个部门叫中企东方，它最高峰时期做战略的就有230人。说实话，一个集团能豁出这么多人做战略，做行研，做分析，做并购研究，它不赚钱那绝对是不可能的。不讲别的，光讲在全中国范围内，如果某个集团建立一个资源地图，再建立一个并购对象地图，无需扩大到全球，仅在全中国范围内建立这两张图，然后依据这两张图按图索骥式地发展，其成效必将是无法想象的。这方面比较典型的例子是四川的汉龙集团和广东的广新集团，研究这两家集团是怎么发展的，就可以清楚地知道这两张地图对其发展有多大的重要性。
除此之外最重要的就是，一个集团的发展，如果不是站在时代的高度、站在全中国的高度上，那也必须至少要站在全省、站在地方的高度上，否则这个企业要想真正发展起来，那将是非常困难的。譬如华彩还有一个客户叫做浙江能源，这家公司给人留下的最深刻的印象是，它不是局限于要为浙江服务就把所有电厂修在浙江，它反而是冲到新疆、内蒙等西部地区，大量地拿矿，拿资源，表面上是围绕着浙江的发展，建设与浙江发展相适应的能源结构，但实际上是打着这个旗号冲向全中国，经营这个时代，经营全中国。所以如果一个集团的总部没有一个较大的格局，乃至最后做成了看守内阁，只是进行股权管理，那么这家集团的存在意义就非常值得怀疑了。就像现在要求把央企集团这层拆掉，直接由国资委在集团下属公司整体上市以后对其进行持有，而“废除”中间这层投控集团。为什么要拆掉央企集团这一层级呢？事实上主要就是因为它们没起到相应作用，如果真正要发挥相应责任，央企的经营绝对不是现在这个局面。
最后，对于集团还存在的一个错误认知是，过去一直认为集团最重要的是资产规模，总资产多少个亿，净资产多少个亿，但是现在对这一点已经看得比较清楚，集团最重要的是是否有一套可复制的管控体系：每当一个公司纳入到集团旗下，集团在多长时间内可以使得该公司按照自己的节奏和规范“起舞”。集团走出去，跨地域，跨行业，都要做到旗下所有的子公司收放自如，这是所有企业都在追求的一个格局和一种境界。