1、把资本变成资产。资本就是有现金，有价证券，高流动性的现金等价物如票据等。而资产就是具体的一些实物，厂房、设备、存货、原料、品牌、商誉等等，企业永恒在资产严重被低估的时候，最便宜的时候，把资本变成资产。
案例：大批企业涉足房地产，跑马圈地
近年来，房地产在我国呈现高速发展的态势，高回报率吸引了大批资金富足的企业纷纷进入房地产业跑马圈地。郑州宇通集团是世界规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产集团，在以客车为核心业务的基础上，出于对房地产行业的看好，将房地产行业列为战略发展业务，将运营资金调入成立了绿都置业，大肆在郑州南昌等地购地囤地。
2、把资产变成资本。就在资产价值被高估，通过转让、租赁等方式使资产变现。风险投资的收益理念即是看好资产变成资本的增值性，在企业成立初期资产获益能力较弱，风险投资注入资本促其成长，在发展壮大后将资产上市，进行套现收割。
案例：德州太平洋以将投资公司上市出售谋取了暴利。
德州太平洋集团(TPG) 喜欢在市场低迷时投入资本市场，他们认为此时机会更多于高涨之时。一旦收购了某个公司，TPG往往喜欢引入新的管理团队，以股东身份由管理层面自上而下地对公司进行改造，将其建设成为运转情况良好的独立公司之后再高价转手卖掉。其经典案例是1993年收购陷入破产困境的美国大陆航空公司(Continental Airlines Inc.)。诞生于1934年的大陆航空，1983-1986年和1990-1993年曾两次进入破产保护期，10年之内更换了10位CEO，导致士气低落，经营低迷，股价跌至每股3.25美元，服务、营运绩效等指标均列美国航空业界倒数第一。1993年，TPG注资6000多万美元收购大陆航空，获得这个价值65亿美元的巨型企业的控制权。1994年，大卫?邦德曼请来波音飞机制造公司企业改造高级主管戈登?贝休恩(Gordon Bethune)任CEO。戈登?贝休恩制定了“全力以赴”(The　Go　Forward　Plan)的改革计划，并以“为赢而飞”为突破，从不被其他同行重视的动物运输和货物运输两大业务入手提升盈利，并于1995年推出了自助登机柜台，开创了美国航空界变革旅客登机手续传统模式之先河，1999年打造了“Web呼叫中心”。2004年，大陆航空成为全球第七大航空公司，并位列美国航空业“五虎”，现金准备超过10亿美元，股价上涨17倍，达每股55.25美元。大陆航空为TPG带来的利润回报约达950%，这一收购案也奠定了TPG这一新兴私募股权公司在投资界的坚实地位。
3、纯资本运作。依靠运作技巧，采用战略性投资、战术型投资、甚至进行投机等方式，把资本放大。
案例：KKR，“杠杆收购之王”的传奇收购
Kohlberg Kravis Roberts & Co(KKR)是私募股权基金之中最具有传奇色彩的公司。在公司一系列令人眼花缭乱的收购战中，翻手为云、覆手为雨，专门用小钱并购那些经营不善的企业，然后通过与管理层合作，经过重组捞取令人咋舌的丰厚利润。虽然KKR的辉煌记录数不胜数，但让KKR公司真正变得大名鼎鼎的当属美国历史上最大的杠杆收购(在剔除通货膨胀因素之后，收购额至今排名第一)—对食品和烟草大王雷诺兹?纳贝斯克(RJR Nabisco)的收购。这起被称为“世纪大收购”的恶意杠杆收购，令盛极一时的RJR Nabisco元气大伤，至今仍难以复原。
作为当时美国仅次于菲利普?莫里斯的烟草生产企业,雷诺兹每年仍能产生10亿美元现金利润。可是公司的CEO罗斯?约翰逊(Ross Johnson)拿着巨额的经理津贴，却毫不重视股东利益。1988年10月19日，约翰逊在美国运通公司、希尔森—莱曼—赫顿公司、所罗门兄弟公司等投资银行的支持下，提出以每股75美元的价格收购公司的方案。但由于代表纳贝斯克方面利益的股东与约翰逊不和，对他提出的收购方案迟迟不表决。　　
不久，听到风声的华尔街“杠杆收购之王”KKR加入了雷诺兹公司的收购战。1989年2月9日，KKR以250亿美元的天价完成了对雷诺兹的收购，超过200名律师和银行家与会签署了收购合同，华尔街的大牌投行美林、摩根士丹利,垃圾债券大王迈克尔?米尔肯(Michael Milken)和德崇(Drexel Burnham Lambert)均参与其中。在收购投入的资金中,辛迪加银团贷款145亿美元；德崇和美林提供了50亿美元的过桥贷款；KKR本身提供了20亿美元(其中15亿美元作为股本),另外提供41亿美元作优先股，18亿美元作可转债券，并且接收了RJR所欠的48亿美元外债。　　
在整个收购案中，KKR付出的代价极小。由于公司发行了大量垃圾债券进行融资，并承诺在未来用出售被收购公司资产的办法来偿还债务，因此这次收购资金的规模虽然超过250亿美元，但其中KKR使用的现金还不到20亿美元。
4、纯资产运作。固态的资产在实现生产的过程中同样可以利用，把如写字楼、设备、厂房、品牌等有形和无形的资产的极限价值追求出来，提高管理效率和效益。做到产出最大，周转率最高，增值最大化，产生证券化功能。
案例：海南三亚利用地产收益，发行地产投资券
90年代初我国沿海各地出现开发区房地产热，使海南省的房地产急剧增值，如何进一步加速三亚的开发，实现地产的增值，成为海南省政府当时关注的问题之一。1992年，三亚市开发建设总公司发行了三亚地产投资券，以投资券的形式，通过预售地产开发后的销售权益，集资开发三亚地产。三亚地产投资券以三亚市丹州小区800亩土地为发行标的物，所筹资金用于该片土地的规划设计、征地拆迁、土地平整、道路建设及供电、供水、排水等五通一平的开发。土地的每亩折价为25万元，其中17万为征地成本，5万为开发费用，3万为利润。这样发行的总金额为2亿元。
企业的资本运作，就是由上述四个方面构成，资本与资产之间的相互转化，资本和资产在不转换情况下，在同一状态里，怎么变得更优秀、更放大，这四个层面合成了资本运作战略。
资本运作战略，事实上是做所有子公司的资本资产类运作的合并同类项，所有子公司的该类运作，不管是它在哪个产业板块，它所有的运作，都可以通过为上述四种行为进行管理和运营。
具体子公司开发哪种产品，如何做广告，总部不必干涉，但是在资本运作这四种状态的运营上面，集团总部层面可以建立指导原则。当然更重要的是，在子公司层面上做投资，做并购，做资产的购买，未必价值最大化。因此资本运作战略要整体进行资产处置集中，资本运作集中，母公司为子公司进行投行式服务。