第一，风险管理需要专业化建设、职业化发展。我们认为，必须把风险判断、风险管理的政策性制定，管理系统的制定放到一个部门里，专门去建设，使得这个部门专门配合各个部门，去判断风险，去管理风险，去建立风险方面的制度，就把风险管理能力化、专业化、积累化。除非这个部门经常和风险打交道，能力才能提高，否则的话，设立这样一个部门没有意义，根据这样一个大的前提，我们就建立，使得风险全程化，全员化，领导人作为一把手，而且董事会下面建立风险管理委员会，整个公司里建立风险管理部门，各个子公司里建立风险部，或风险专员，各个项目里面也建立风险专员，各个工程里面也建立风险专员。
第二，基于全面风险管理的思维管理风险。所谓全面风险管理，它指的是一种思想，全面就是全员，全过程，全方位，这是全面的意思。不仅如此，它还指出来，传统上的风险管理，就是财务、审计、法务等个别部门的事，应该变成全过程的事。传统上风险，主要是在财务领域里面，那么现在我们认为，它应该是贯穿在全部经营过程里面，而且是领导人应该是第一把手。过去还有个最可怕的问题，所有的业务部门，既做风险管理，也做业务发展。那么这样一来，就导致一个问题，一些部门既要为本部门的业务发展贡献力量，还要兼顾其中的风险管理，就最终导致一种文化的出现，越做越错，多做多错，就没人愿意做工作了。最后我们发现，每个部门都零星地碰到很多风险，都是靠每个部门的智慧来零星地判断，零星地处置，没有一致的风险策略，凭各个部门去先斩后奏，这类的风险发现有问题。最后我们发现企业像并购这样的事情，好多年才碰到一次，像装修一样，我们装修完那一刹那，我们才成为装修专家，但是今后五、六年里面我们不会装修，再下一次装修的时候，我们又要从头学起，风险处理也是如此。
第三，积极应对、分层管理、统一协调、多种手段、循环往复。其中，积极应对是指面对风险的态度，在风险面前，一方面，我们要预测企业可能会存在什么样的风险，并对这些风险进行有效的处理和安排，而不是座等风险的出现，另一方面，在风险面前，应该化风险为竞争力，把驾驭风险的能力练就成为集团的竞争力。
分层管理有两个方面。一是指针对风险管理，在母子公司管控体系下构建一个分级分层次的全面风险管理系统，使得其通过各个层次的监督和控制，使得风险管理技术全面覆盖每一个可能的漏洞和问题。二是由于时间和资源的稀缺性，使我们不能对每一种情况和不确定性进行管理，这就需要建立某种形式的优先注意权。这种优先注意通常是由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的。一旦我们确认了风险或是为它们排列了优先等级，我们就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对。
　　统一协调。是指集团应该站在整个集团层面的角度来关注风险管理问题，自上而下形成一致的风险策略。对于整个集团具有战略决定意义的，要统一到总部层面进行集中管控，对于各自子板块，整体的风险要略要有一致性。
多种手段。是指应该充分重视保险在处理个别风险问题中的重要作用，从个案的角度防范风险，通过建立市场化的风险补偿机制，达到转移风险的目的。
循环往复。是指风险管理是一个动态的循环机制，是一个生命体，通过不断地吐故纳新不断提高集团公司风险管理的准度和精度。