在建立以上的战略性绩效评估体系后，我们还需要再构筑起一个基于目标体系、偏差分析、每个季度有经营分析的这么一个有序的战略性绩效管理的平台。
每年年末跟子公司定绩效指标的时候该怎么定，这个点是所有投控型企业非常头痛的。一般现在子公司非常狡猾，就是用谈判协议方式，将我们的期望降低，因为降低一千万，和干回一千万，这个努力程度是两回事。而现在很多子公司还在算什么帐呢，就是把指标降低一点以后，哪怕它真的能干到十个亿，你母公司也要求它干到十个亿，但是它的高层和母公司谈成八个亿，最后干成十个亿，多出这两个亿就可以拿奖金，整个经营班子也可以有点激励。如果把底限谈成十个亿，过了十个亿才能拿奖金的话，那整个经营班子的福利就少。所以这帮管理高层是拿着谈判这个事在下面积攒人脉，获取政治地位。当然这个也没错，毕竟在下面要带领一帮人干活，必须要有一定的号召力，也一定让总部要给他一些，让下面的人听他的理由，其实这个问题不大。那这里最大的问题是什么，很多企业到目前还比较迷惑，如果子公司明明能干成十个亿，但只答应干成八个亿，事实上整个中层干部，基层人员，就真的会按八个亿的努力状态和奋斗来干业绩，如果真的超出八个亿，那也是脚踩西瓜皮，不小心干出来的。这里直接带出来的问题是，如果你子公司的企业随便弄弄，而正在正在爬坡的企业、竞争对手却拼命地发展，一年下来你这家公司的核心竞争力就都会丢掉，实际上核心竞争力并不是一种具体的能力，是一种昂扬向上的奋斗状态。今年十个亿，明年就得十二个亿，后年就得十六个亿，就得这么往上翻，其中哪一年慢下来了，掉下来了，次年相比与竞争对手，就一下子竞争能力上、心气上、整个文化上、状态上就差了一大截，由俭入奢易，由奢入俭难，很多母公司在给子公司制定指标的时候，很多老总说没关系，有时候就睁一只眼、闭一只眼，这里必须要搞清楚你母公司让一步就完了，经营管理部也是按这个方针做的，结果可想而知了。所以母公司一定要知道，子公司的发展最起码得盯住一个标杆，发展速度不能低于标杆，这是最起码的。然后成长速度不能低于行业前几位企业平均成长速度，不一定非要和第一名比，盯住前五位和前十位的平均速度也可以，关键是是不能掉下来的，否则很容易掉出队伍。总的来说，母公司不要分别跟子公司这个指标，那个指标地砍价、讨价，而是要建立标杆体系，这是我母公司为子公司建立发展基准的一个基石。母公司的战略管理部或投资部其中一个主要任务就是建立绩效管理或绩效分析的可比平台。

在给子公司定了业绩指标之后，母公司还需要通过月度监控、偏差分析、审议、整改建议或方案等手段，确保业绩指标的实现。
首先是各职能部门在月度监控过程中，编制经营控制报告及财务控制报告，提交报告；接下来是战略管理部和财务部门对经营控制进行初步分析，对财务控制进行初步分析，找出之间的偏差；再次是企业高层在偏差分析会与经营分析会上对公司《 管理汇总报告 》与《财务汇总报告》进行审议及质询，并审议所提议的初步对策；最后回归战略管理部门联合进行整改方案制定，以及子公司进行对策实施，并有针对性地进行月度滚动计划调整。
其次，将绩效管理平台的运行嵌入到各个生产周期、财务周期中。在此过程中，通过监控、偏差分析、审议、整改等流程进行从上至下的进行监督和管理，时刻关注公司或集团的战略运行效果，以绩效管理体系为保障，通过十大工程管理、季度经营分析、月度偏差分析、每周里程碑承诺衡量和评价，以整改方案、资源调配、战略调整进行控制，实施对标管理、核心能力管理、战略业绩管理，多方位保证战略落地实施与执行效果。

最后，通过利用我建立的两层面模型对绩效进行评价，一级一级地把绩效逼出来。不是靠背对背打分，而是有效地背对背，形成一个之间相互的锁定，一级一级地把绩效逼出来。

有很多公司，特别害怕年初定指标，年末算帐、秋后算帐，因为算帐的时候已经算不着帐了，该经营怎么样就经营怎么样，子公司老总的绩效你也扣不着，扣完了他也会想其他手段拿回去，而且也拿他没办法。但是很多公司发现，如果每个月有偏差分析，每个季度有经营分析，这个事就八九不离十。平常缰绳勒得紧，平常螺丝上得紧，到年末绩效坏不到哪里去，这是思考的重点所在。
总结下来，战略绩效管理体系应建成一套系统规范的流程，通过持续的绩效循环，实现绩效改进，达成战略目标。战略绩效管理的循环分为内循环和外循环两层面，内循环促进内部流程畅通，外循环保障战略正确运行。
内循环：从业绩评估开始，评估各业务单元的绩效；偏差分析、修订计划；业绩计划，确定绩效目标、行动计划；业绩计划实施与管理，观察、记录和总结绩效，反馈，探讨，指导。
外循环：以内循环为基础，进行评估结果反馈、运用，制定业绩改进计划，修正组织战略目标。
构建公司战略绩效管理体内在逻辑是通过目标的设定，以绩效管理循环为基础，进行组织化绩效的管理。
公司的战略设定公司目标及运营目标，通过两层面一平台的解构，将公司层面的绩效分解，同时与个人层面绩效进行挂钩，相互促进、相互绑定，利用误差分析和纠偏机制构建系统规范绩效管理循环，以绩效为基础，实现战略的持续改进和落地执行。