由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。

在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。而我们认为，解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。
因此，投控型企业战略绩效管理体系的构建需要考虑到绩效评估和绩效管理两个方面。基于以上的分析，我们已经知道，分开而来的公司绩效和个人绩效就构成了战略绩效的评估体系，同样为强化对战略绩效的管理，我们还需要一个战略绩效管理的机制平台。综合下来，一个两层面一平台组成战略绩效管理体系并构建出来了，所谓两层面就是结合了公司层面和个人层面绩效的战略绩效评价体系，其中公司层面的绩效又可以分为战略实施绩效和运营绩效两个方面，一平台就是组织化的战略绩效管理支撑平台。
战略实施绩效是对子公司的战略制定，战略执行，年度重大项目的实施做出评价，该评价短期不影响业绩，长期对业绩的影响较大。
运营绩效是对子公司的债务，资产，运行质量，管理水平等综合性因素做出评价，这不是某个领导短期内的成果，一定是长期的积累。
个人层面绩效是对子公司领导层，签订集体绩效合约来评价个人层面的努力和绩效，一般通过平衡计分卡，形成对班子的整体评价。
绩效管理平台也就是一种组织化、规范化的战略绩效管理工具。它通过组织的力量维系绩效评价，发现问题并进行整改，通过误差分析和纠偏机制，不断推动组织能力和效率的提升。