越是奇妙的战略，越是有攻击性的战略，越是组织需要做出巨大的转变、努力，才能适应的战略。比如说过去一个组织很悠闲，很慢腾腾地活着，给个人的压力不大，只要获取一般的成长就可以，但该组织一夜之间要发生深刻地变化，而则巨大变化的后面往往就是绩效管理和激励方式的变化。只有激励、绩效管理方式到位，才有可能令组织到个人的行为都发生变化，个人行为一发生变化，整个组织才能调转方向，组织才能对你的战略做出反应，一下子组织开始拥抱你，战略就被激活了。
若干思考的重点及业绩评价工具
正如前所分析，传统绩效管理系统存在很多问题，除了技术应用上的问题，突出的原因就是与企业的战略规划脱节，无法系统考量与控制企业的经营实绩并将其传达给管理层等，这样的绩效管理对于战略激活的效果是非常有限的。因此，有必要建立一套全新的战略绩效管理体系，促使战略被激活，投控型企业的尤其如此。
我们都知道，投控型企业面临的战略环境和经营状况是千差万别的，这就给战略绩效管理带来了很大难题。那么在战略发展环境和经营管理状况千差万别的情况下，如何评价不同产业发展前景和经营效果？如何评价子公司的战略绩效？如何评价不同产业子公司发展潜力与贡献程度？如何把子公司战略绩效的评价和子公司高管层的绩效合约既联系到一起又区别开来？这就构成了构建战略绩效管理体系需要思考的重要问题，从科学评价的角度看，我们认为可以有三种方法：
第一就是标杆比较法。我们都知道，投控型企业集团基本上都是多元化，而在多元化集团公司当中，让子公司之间横向比来比去没有意思，应该每一个子公司分别找一个标杆，最好是财务方面比较公开透明的，各项指标跟子公司具有可比性，包括企业发展的轨迹特点，每个子公司建立了标杆了以后，和社会上的同类企业比，确定子公司努力程度怎么样，他在行业里面干到什么程度了，从而根据行业的平均业绩水准，根据行业的薪酬报告和子公司之间公平性两个纬度来取酬，那么子公司会感到很公平，我们也感觉到这碗水端平了。
标杆比较法对企业价值非常大，但是很多企业找不到一个非常公开透明的企业，所以只好跟相对比较大的、比较厉害的上市公司比，这个可比性未必好，另外即使是上市公司，有些方面恐怕他没披露，没有可比性，所以我们就可以组合标杆，我们可以找若干个公司，比如说在物流方面，我们和一个公司比；在营销方面，我们和另外一个公司比；在财务方面，我们再和另外一个公司比等等；形成了一系列的标杆了以后，我们一一的在不同价值链上面和不同公司的不同标杆公司来比，也会取得一个较好的成就。标杆比较的时候，一个非常大的好处是母公司不用再跟子公司扳手腕，很多集团公司发现引入标杆比较法了以后，子公司自己给自己定的目标比母公司给他定的目标还要更高，不仅如此，把集团内部恶劣比较的歪风邪气压下去了，这就是标杆比较法带给企业的一个非常好的做法。且很多企业还引入了动态对标，就是通过两三年追上这个标杆以后，再抛弃目前这个标杆，他已经不值得我们学习了，我们学习下一个更厉害的标杆，等那个更厉害的标杆被我们超跃了以后，再找一个更厉害的标杆，不断的用标杆引导我们发展下去，这是一个战略性绩效管理的一个重要的手法。通过这个在多元化公司之间有效地设置了一个公平性，再往下很多集团公司发现，单纯给子公司一个财务目标以后，子公司就会利用种种手段，正所谓上有政策下有对策，其结果是既满足了财务目标，又拿到了年薪。
有很多公司在这方面有了非常好的实践，比如说德隆集团给子公司规定了三个方向的目标：第一就是众所周知的财务目标；第二是行业地位，及每年在行业里面达到怎样一个地位，当然有定性定量的描述；第三具备怎么样的核心竞争力。这样一来，子公司必须在这三个纬度上面同时满足，所以子公司想要进行偏激性的这种厚此薄彼性的措施就施展不开来了。他如果同时要满足这三个方向的目标，既要把财务目标满足又要达到一定母公司要求他的行业地位，又要建立相应的核心竞争力的话，那么他必须统筹兼顾、科学发展，所以母公司对他们的这样要求，反而使得子公司，既能够把今天的业绩做出来又能够兼顾到明天，显然这种方式非常好。
第二是动态绩效法。动态绩效法和EVA非常接近，众所周知，EVA就是经济附加值，是根据一个集团公司所获得的利润再减去他的股东权益所应该获得的收益，那么你的股东权益、债务成本，所应该获得的收益都要统统减去，就是你的经济附加值。但是在经济附加值里面，这个测算手段非常麻烦，所以很多公司在引入EVA的时候，感觉到很发怵，有很多测算手法拿不下来，就变相地引入了土EVA，就是所谓的动态绩效法。动态绩效法是这样的，比如要引导子公司节约，在招待费使用上，给他规定每超出上线一块钱，就扣他两块钱；再到某一个点位上，再超出一块钱，就扣他三块钱。通过这种方法使得子公司明白母公司在乎什么、重视什么，其实也和EVA一样，能起到动态引导的作用，使得子公司关注资产的效益、关注投入与产出之间的关系，不再来浪费母公司的资产配制，但是又更加灵活。遗憾的是动态绩效里面的科学性不强、连续性不强、可比性不强，所以他可能和EVA互有长短。
第三收益风险法。所以收益风险法，就是母公司规定子公司不同的收益做到的最低值。与子公司整个经理班子签绩效合约，如果子公司整个经理班子做到最低值，那么他们只能拿一个整体的最低年薪。我们先设计子公司必须做到的一个最低业绩值，再来设计一个中间业绩值，如果做到这个业绩，那么子公司整个经理班子不仅能拿到最低年薪还能额外拿到一部分奖金，再来如果你们能够达到最高值，不仅可以拿到最低年薪还可以拿到一块比之前较大的部分奖金。关于最低值的设置是这样操作的，由母公司综合部门预测子公司明年高中低值；由母公司高管层预测子公司高中低值；再由子公司高管层也预测一个他的高中低值。再请外界中介机构预测一个高中低值，然后进行加权平均，根据不同机构的过去准确程度，比如说子公司总是能够准确预测自己的营收，那么给他赋予的权重就最高，反之权重就很低，当子公司把这么一个业绩毛估出来了以后，当我们把这么几个不同的机构预测出来的业绩加权平均了以后，我们要求子公司自己来决定，你们做到哪一个值。收入业绩由你子公司来挑选，但是相应的风险，由我来给你挂钩，由我来设计，就摆脱了这种不对称博弈的这么一个局面。我们不同的人说不同的话，不同的人决定不同的事，这将直接导致：一、母公司不用再绞尽脑汁的跟子公司讨价还价了；二、子公司如果觉得自己还可以做到一个更高值的话，那么再做个相应的激励方案行了，或者觉得自己只能做到一个更低的值，没关系可以给你设置一个相对的年薪值。虽然这样一个加权平均的过程是人为的，但是他有一定的信度，子公司必须来遵从他、满足他，那么这几种方法无所谓优劣。