战略绩效管理要直面一个棘手的问题，就是集团公司多元化发展到一定程度了以后，整个公司业绩变得非常差了，而且这个数量非常大，现象非常普遍，甚至有很多公司发现，只有老板亲自抓的老行当才赚钱，凡是异地的，凡是新行当全部不赚钱，表面上看起来是有种种原因，比如投资领域不熟悉、交学费，但是骨子里面我们发现，是战略绩效管理不得当。
现在我们很多企业里，子公司的绩效到底怎么管，出现了种种样样的迷思，困惑不断。

现在我们来认知下传统的绩效管理怎么管？现实中，很多企业的绩效管理将岗位标准KPI(关键指标考核)与激励机制进行基本的匹配，进行绩效管理，实际上处于最底层的绩效评估层面，无法发挥绩效管理的积极作用，由于不能带来明显可见的利益，在组织内部缺乏理解，往往遭到抵制，或流于形式，或不了了之。另外，现在我们很多公司的绩效管理沉湎于个人绩效评价，有一种奇怪的认识，把所有个人绩效评价出来了，约等于部门绩效，把所有的部门绩效评价出来了，加总起来约等于公司绩效，这事实上是典型的局部之和想形成系统的错误思考，一些公司主要是在如何探索个人绩效，如何在微观薪酬，狭义薪酬设计上形成很多工具和技术，事实上这是错误的。
这里的问题就在于它把个人绩效和公司绩效混淆在了一起。大家都知道，公司干得好，未必是领导个人好，有很多公司今年或者这一个任期效益好，其实就是把上一个任期的很多土地盘出去，很多资产剥离出去，或者上一任做了很多投资，风水轮流转到他这一任上变好了，产生了高绩效，但实际上这和他这一任干得好不好，没有直接关系。我们现在用了平衡积分卡或KPI以后就直接导出一种思维，公司好就是领导好，反之领导好就是公司好，其实这两个是不一定的。有很多领导非常敬业，但是公司资产质量不好、行情不好，苦得要死而且效益没什么起色甚至比较差，反之，有很多公司搭顺风船，水涨船高，不用怎么努力，公司的效益也很好。有很多企业把平衡积分卡或KPI作为战略绩效评估工具，其实平衡积分卡四个维度好、四个维度都做到了，未必是发展观好、战略好，它也可能只是当期经营绩效好。一个公司除了需要保持当期经营绩效好以外，还需要中长期绩效好，而中长期的绩效是要靠发展观好、战略好来保证的，通常平衡积分卡是考不出来的，平衡积分卡的核心思路是什么呢？公司的学习与成长，导致公司流程和制度的优化，进而导致内部客户满意，进而导致外部客户满意，最终导致公司财务成功。它是个财务价值最大化，但是我们很多企业，主要是国有企业从来不是财务价值最大化，国有企业有承担维稳的责任，有历史的包袱、行政任务、交办任务等，这些和市场任务并不一致，因此国有企业的任务、绩效都是多维度的，平衡积分卡并不适合我们的国有企业。
    另外，大家都知道，每一个员工拼命地干，未必部门有效益，部门拼命地干，未必公司有效益，为什么呢？战略决定公司绩效，流程决定部门绩效，和个人无关。但现在关于绩效还存在一种机械的传统认知，认为个人绩效的考评只要把每一个人逼得鸡飞狗跳、把他元角分考出来，就导致部门干得好，而通过催打所有部门拼命地干，就会导致公司好，这种认知是错上加错、大错特错，企业的老总们必须避免这种思维。有很多公司一说绩效管理，就是个人绩效管理，把普通员工每个月固定的惹他一次，甚至有很多企业要固定把一些员工的薪水，非要扣他下来一部分，总觉得这样才是真理，这是错的。国有企业的绩效管理则是德能勤技、群众评议，重大财务指标，国有企业的这套绩效评价体系，也是错上加错。
横向没有体系，横向比较不公平，有些企业明显能感觉到各个子公司高管层之间没法比较，处在多个行业里，根本没法比较，也许生产型企业倒也罢了，但科技型、轻资产型、投资型真是没有比较的基础，因为不能把三种影响因素分开，也就是投资、政策、资质带来的变化的影响。下面一个子公司投资搞得好、政策给的到位、资质给的高，哪怕去个不懂行的都可以干得很好。反过来投资没到位，资质较差，政策比较差，去了以后把肠子拉直也是亏的，这样的情况下，到底是把资质、政策这种东西是单独撇开来好，还是合在一起好，要不要把这种影响性因素去掉呢？
另外，现在总是把公司自身产业结构和经营特点带来的效益和个人努力放到一起。比如前三四年造船业，订单接很多，公司效益好得不得了，于是拼命地给老总发奖金。但这一两年，造船业哀鸿遍地，这两年是最吃苦的时候，结果又要求把奖金降下来。其实去打听一下造船业的情况就知道，前三四年就是老板常喝喝酒、碰个杯就可以搞定。但我们去看他的薪酬就会发现，恰恰是前三四年拿得很多，这两年拿得少，这是有问题的。企业应该考虑做个奖金池，企业发展好、绩效好的时候，他奖金太多的不让他拿走，留到奖金池里，当企业绩效比较差的时候，他再从奖金池里“以丰补歉”，这样的绩效考核就会好得多。
最后，经理层自身努力带来的绩效影响很多时候是取决于投资的，但是还有一些公司，事实上是取决于经理层的努力，比如说商贸，这类板块真是太难控制了，尤其是当你的企业做的不是大宗商品、不是信用商品的情况下，企业的绩效纯粹是靠个人，尤其如果每个人都能掌握客户的话，真是生不如死，好客户他全部炒单、拿出去，坏客户则留在公司里。但凡企业要垫资的放在企业里，而他自己搞定的责拿出去，公司搭台他唱戏，这样就把企业价值观、企业文化做得很坏。
总结下来，传统绩效管理出现种种问题的关键，在于绩效管理与企业的战略规划脱钩，个人绩效与组织绩效相混淆。结果就使得接受绩效管理的人群无法正确理解自身在组织绩效中的作用，各个环节自行其是，同时，绩效管理负责人缺乏有效的手段与资源来协助提升绩效。
作为投控型企业，必须摒弃传统的绩效观，建立战略性绩效观，也就是要建立以战略为导向、组织绩效与个人绩效相区分的一种战略性绩效观。我们必须记住，年初制定战略、年中抛掉战略，赤裸地狂奔用平衡积分卡是永远评价不出来战略绩效的，只有专项引入战略绩效的时候，我们才发现战略绩效实现了，往往带来未来巨大的成长。比如说，要把欧洲的桥头堡打通，要把政治，金融资源拿下来，要形成几个差异性投资等等，这种事往往是现在挣不来钱的，但对未来意义非常大。像伊梅尔特上阵，就给GE定下一个策略，他说GE现在并购一家十几亿美金的公司等等，只带来百分之一二的成长，没有意义，现在我们要找到机会带，带动GE发展，他带来团队找到最大的机会带就是地球会越来越脏，所以以后GE最大的生意就是脏地球，于是，GE的海水淡化、风能、清洁能源系列，都无中生有的出来了。