近年来，我国一些企业集团由于没有认真注意产权经营层次的合理性问题，孙公司、重孙公司任意发展，集团控制乏力表现为产权经营层次过多，产权控制乏力。这种不讲“计划生育”的产权投资管理方式给企业集团的经营事业发展带来许多问题，往往是产生集团经营重大失误的一个重要原因，在国有企业集团中则导致了国有资产的流失。因此，必须对对母子公司、母子关系进行改造。只有这样，才能使子公司服从集团公司的战略部署，才能使子公司处在母公司的管控制中，而不是有利于母公司的控制之外，并对母公司的权威形成挑战。
在集团运作、发展演化过程中，再经过母子公司的改造之后，母公司逐步地从一个监督与出资人角色，慢慢地角色深化，变为功能集中、业务整合能力强的管理者，最终母公司将成为一个创造价值的平台，就是由官僚化，最后到灵动化，到市场化，有着这么一个由低级到高级的过程。子公司的演化亦是如此，从刚开始被动承受母公司意图，到最后甚至个别子公司可以成为创新单元、政策特区，当然这些都是母公司给予了子公司独立运作空间而获得的结果，因此这都是母公司运作出来的。

我们认为母子公司改造后母子定位应该表现为如下：
1、母公司定位：
1）监督与出资人管理：母公司作为出资人，可以对子公司的管理行为进行干预，可以对子公司的行为进行监督和警示。
2）功能集中与服务：母公司集中部分子公司不具备的特殊能力，并为子公司提供相应的服务，协助子公司的发展，并成为子公司生存不可或缺的能力源泉。
3）业务整合和内部交易：母公司通过对业务和产业的整合，在众多子公司中发挥聚成和配置功能，促进子公司间的内部关联交易，以利形成协同效应和内部效应。
4）能力与制度建设，站在集团这个高位的平台上，塑造集团核心能力，为众多子公司提供帮助，并通过制度制定和制度输出，促进子公司的规范会经营，更进一步的实现子公司模式的可复制性。
5）横向管理，横向协同，全局调度。
6）重大机遇与增长空间。寻找和创造子公司无法把握重大机遇，促进子公司的快速发展。
7）创造价值平台：发挥千手观音效应，对子公司进行宏观管理。
    2、子公司定位：
1）被动承受母公司意图。削弱子公司话语权，变主动为被动，促使其不得不服从母公司的意图。
2）在集团运作中做积极配合者。将“刺儿头”变成“顺毛”，服从母公司的战略部署，积极参与打群架。
3）强化与母公司战略的配套性。子公司战略承袭母公司战略，将母公司战略作为最高纲领，积极与母公司战略靠拢，而不是单打独斗、背离航线。
4）强化集团内部的资源获取能力。有大局观，有集团观，积极寻求从集团内部实现资源的优化配置。
5）资源、能力换取战略优先。子公司要被改造成一个“高尚”的人，一个服务于团体、服务于大局、服务于整体的组织，能在必要的时候，贡献自己的资源和能力，为集团的战略服务。
6）拓宽战略空间，赢得内部竞争。站在母公司的战略上思考，而不是站在局部的角度思考，以母公司的战略上，优化自己的内部结构，构筑自己的核心竞争力。
7）成为创新单元、政策特区。积极进取、努力创新，为集团的发展贡献新鲜的血液。