现在我都已经很明白，基于集团长期的发展战略，我们不能放让子公司自我发展，而是要给它一个定位之后对它进行改造。
第一步，子公司价值链的打碎与梳理。每一个产业板块必须责无旁贷地实行专业化。今天，所有多元化集团都面临一个巨大的挑战，那就是子公司的专业化。母公司一定要明白，不是所有的子公司都以利润为先导，子公司之间应该有一个合理的角色分工架构，只有这样，整个集团才能发挥作用。当我们建立这样一种思维之后，我们就知道，子公司不需要拥有完整的价值链，我母公司就是要把它的价值链打碎，使它专业化于某个微小领域，然后和其他的子公司或我母公司形成配合，从而使它产生依赖，使它的羽翼总是不那么丰满。
第二步，要把子公司封闭的流程切开，植入管控流程，要做到子公司任何一个重要的流程，至少要有一个结点，母公司要介入，不许子公司背着我母公司，完全不让我母公司知道的情形下，把一个事做完。举一个例子，日本女同志结了婚以后，一般会在家里做家庭妇女，但做家庭妇女了以后，就和丈夫慢慢地失去共同语言，丈夫就有可能有外遇。日本有了一种记忆合金的技术防止丈夫外遇，就是你贴身的衣服、袜子，一旦你今天脱下来过，就会变成另外一种颜色，这就做到了让家庭妇女能够做到虽然没有现场监控，但是仍然可以通过遥感技术检查一下丈夫的今天的行为。同样，母公司要做到的就是把子公司的封闭流程变为开放流程，从而使母公司即使未参与子公司的运作，实际上母公司也做不到全程参与子公司的运作，但我母公司仍然知道你子公司在做些什么。
    第三步，把母公司干预流程，改造为子公司的内部程序。比如说我母公司职能部门要对子公司干预，现在一般怎么办呢？就是让子公司成立管理委员会、薪酬委员会、评价委员会、发展委员会、投资委员会等若干委员会，在成立委员会以后，很多人会说它又不是上市公司，但这没关系，可以把母公司的职能部门长，包括职能人员、职能科室的科员，派到子公司的委员会里去做子公司各委员会里的成员。现在，原本非要上到母公司的审批程序，就可以直接在子公司来了，母公司下派的人员宣称是子公司委员会的成员，原本是两家的事，现在变成一家的事了，这就是通过把母公司的干预流程改造为子公司内部程序做到的。
第四步，鼓励子公司获取硬业绩。鼓励子公司的前提是，刚开始子公司必须服从母公司对它的定位，当然子公司的定位是可以拓展的，鼓励内部竞争。比如说我们工业板块，未必以后不会出现一个公司把另外一个子公司兼并的可能性，鼓励他们，不断地鼓励和评价他们的贡献。子公司怎么做贡献，别老是说子公司给母公司提供了多少资金、利润，我们通常还要问子公司给集团培养了多少干部，子公司给集团做了多少协同贡献，要正义凛然地跟子公司讨论这些事情。过去，母公司往往不好意思跟子公司讨论这些问题，因为子公司的法理依据健全、是独立法人，受国家法律保护，所以母公司不能干预子公司，但大家都知道，法律架构和管理架构完全是两码事。举一个例子，母公司，尤其像作为投控型企业的母公司，当往其他集团投入了货币资本以外，还需要投入管理资本、制度资本、软实力资本，但是让母公司仅仅获得分红，母公司愿意吗？应该吗？事实上，我们的资本制度目前不健全，理论上母公司所有超出其他股东的投入，如果都测算成增值扩股的话，那么你母公司就知道到底应该从子公司分到多少。同股同权本来就是一种神话，世界上向来是强权决定，我牛你就听我的，你牛我就被迫听你的。
    第五步，促进子公司与母公司的互动。厦门机电有一个老总说得好，如果子公司的负责人到我面前，第一次说你们我们，我就会提醒他，我们是一家，以后不许说你们我们；如果第二次说你们我们，我再次提醒他，如果第三次再说你们我们，以后我就不重用他。理顺母公司和子公司的关系，不是母公司故意要耀武扬威，而是我们要明白，集团企业现在必须用打群架的手法来和其他企业进行竞争，充分发挥集团的变形金刚效应，获取集团的结构优势、战略统筹优势、协同优势，使自己立足于世，否则集团就没有了优势，同时也就失去了存在的理由。
所以我们要明白，母公司要把所有子公司有效的切割整合，让每个子公司去运作他最擅长的那板块，经营它最擅长的那个业务。比如一个集团里所有子公司都在做物流，那么理论上物流这一块就可以整合出一个公司来了，当然前提是子公司间要有同质化运作，不是同质化就没法整合。再如，如果说营销体系不能完全整合的话，那么营销体系的服务、物流、各种营销办事处通常都是可以共享的，还有就是一些活动，比如共同去参加各种展会等，这种最起码服务或活动通常都是可以共享的，另外就是品牌的建立，这通常也是可以共享的。