在母公司改造之后还需要对子集团（公司）进行改造，利用对子公司的改造之机，打碎子公司的价值链，使其与其他子公司形成背靠背，对母公司形成依赖关系。只有如此，母公司才能把含有母公司意图的管控体系向子公司植入，从而保障集团管控体系的全面运作，为集团发挥变形金刚效应，实现价值最大化打下坚实的基础。
当子公司还很小的时候，要请母公司贷款、担保，要政策，但当子公司能够形成较好的良性运转，拥有强大的现金流时，子公司就有了投资权，加之子公司在发展的过程中，构筑起了良好的政商关系、银企关系等，这样的子公司本身的能力未必比母公司弱，甚至子公司在专业领域里面的资源调度、整合能力比母公司更强，此时子公司对母公司的依赖性就会很小，甚至没有了，换句话说子公司求不着你母公司了。
    浙江上虞有一个子公司，贴出口号，叫“防水、防火、防记者、防母公司”，后来这个事上了新闻。为什么要“防母公司”呢？“防母公司”就是母公司的人要进工厂，要子公司老总批准，美其名曰搞乱了子公司正常的生产秩序，因为我子公司的车间是GMP车间，母公司的人进去以后会把车间搞乱、会扰乱生产秩序，但事实上去过的就知道，进去穿那种太空服就可以了，怎么会搞乱车间、扰乱生产秩序呢。再者，母公司的人来以后，非要到你子公司车间里去干什么，母公司的人仅仅就是在经营、财务这方面做监察、审计工作，但就是不让进，要征得子公司老总的同意。这就相当于中国修首航空母舰，要向美国通报为什么要修，这个倒也罢了，因为美国比我们牛，但是如果还要向菲律宾通报，那么大家从情感上就受不了。事实上，现在母子公司间往往就是如此。
这里面出了一个什么迷思呢？过去我们认为，子公司把人财物、产供销全搞定最好，但真理并非如此，实际上我们并不需要打造完整的子公司，而是要打造残废子公司，要使子公司缺胳膊少腿、完不成完整的价值链运作，使子公司一定要依赖于另外的子公司，或者依赖于外部的母公司能控制的供应商或经销商，才能把完整的运作做好，这样就使得各个子公司之间相互要背靠背，相互依赖，这就是真理。
百年来，在人们的意识中，集权与分权被打上价值判断的烙印，而达成的通识往往是分权是更科学的管理方法。但是就像君主立宪和民主共和无所谓孰优孰劣，集权和分权只是工具方法，并不涉及价值判断，更没有好坏优劣之分。在企业日常运作中，极端的集权和彻底的分权很难找到对应的实例，如何在集权和分权中寻找均衡点是母子公司需要解决的要害问题。在法律概念里，集团的子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心。“它的董事会和股东会都不是真正起作用的机构，只是一个名誉机构，总部通过人事部门、财务部门、计划部门来调动子公司的人力和资金、下达生产任务计划时，只不过让子公司董事会形式上签一个字。”剑桥大学金融学博士的秦晓念念不忘“企业是市场的替代品”，他一直认为：“如果子公司在管理概念中也是一个独立法人，我不能通过行政方式指挥它使交易费用降低、产生内部协同效应，我为什么还需要它呢？”
子公司必须要有一个职能依赖他旁边的兄弟子公司，同时除了财务、融资以外的职能，必须要有一个重要的职能要依赖于母公司，至少他要有以上两种依赖，这个母子关系才是正常的。当然依赖旁边的子公司是个泛说，实际上它可以依赖母公司的合作伙伴，依赖我母公司建立的供应链，也等于依赖其他子公司。但是依赖我母公司是肯定的，就是除了资金以外，他必须要依赖我母公司的某一项重要职能，否则的话做不到我和他之间非常好的制衡和匹配。
比如说我的政策能力很强，他就不要单独发展这个能力，他发展他的产业能力和我的政策能力之间做咬合。或者我的投资能力很强，那他主要发展融资能力，或相反。总之过去有个说法叫培养人财物、产供销完全独立自主经营，自负盈亏的子公司，这个概念今天应该被我们彻底打碎了，我们认为这种将子公司放养的集团，它一定运作不好，应该对他得子公司进行改造。集团这个时候就该把子公司、甚至子集团拆分，等他价值链都不全了，诸侯化运作心态就骤然减弱，说得更不客气一点，就是集团母公司要把子公司打残废了，让他不具备能够独立经营的所有能力，而必须依赖子公司能力的帮助，这就需要对子公司/集团进行改造。本质上讲，任何一个集团，如果子公司也发展母公司拥有的能力，那母公司要子公司干什么，如果母公司的融资能力特别强，那子公司就不要发展这个能力，甚至这个能力要成为残废，如果母公司的政治关系特别好，子公司就不要了。
事实上，子公司要发展的所有能力，应该和母公司或总部是互补，与其他子公司是互补的，子公司就是高度专业化，高度聚焦地去建设那个它特别擅长的能力。打个比方，这就好比一家人，如果相互之间可以完全替代，相互之间离了婚以后，生活得更快乐，那就不是很好的一家人，只有他们之间是互补的、相互依赖的，这样的一家人才是幸福的。想象下，如果你的媳妇离开你以后，日子过得很快乐、很轻松，生活感到很幸福、很充实，那就证明你是反动的，你耽误了人家的青春年华。同样，如果子公司离开母公司以后效益大长，发展生机勃勃，一下子生产力充分释放出来了，那就证明母公司是反动的，因为你母公司阻碍了生产力的进步。这里面通常的一种的阻碍就是，如果没有母公司倒也罢了，就是因为有了母公司，使得子公司背朝消费者，面朝母公司，当每年母公司给子公司下达指标的时候，子公司就抱着母公司的腿闹，子公司说少一点，母公司就少一点，子公司要资源多一点，母公司那就多一点。然后发展上，但凡获得一点资源，唯恐好死他人，坚决不给自己其他的弟弟妹妹，宁予外人不予弟妹，因为所有子公司都有这么一个最基本的心态，就是当其他子公司得到表扬时，就相当于批评我。大家都要知道，没有任何一个子公司天然而然地、真心实意地认为，子公司自己有一块资源，因自己不专业而让给其他的子公司的，这是不可能的。比如说有个工业子公司/集团是做工业投资的时候，但配套拿到一块土地是做商业地产的，难道这家子公司/集团会说我不善于做商业地产板块，你们拿去做，大家想想有没有？也许有吧，反正还没出生。同样，集团的各个板块，更不会主动地进行一体化思考，那么该怎么办呢，那就要靠母公司引导这些子公司这么思考。