总部这个概念不是约等于老总，老总很大程度上是一个“阀门”，集团公司应对部门和人员结构有意识地进行搭配，使整个集团总部变成智力型部门，然后再对各个部门进行宏观调控、价值创造、变革与体系整合能力的培养，这三种能力是总部必须要打造的，这三项能力事实上最后都得全部落到总部层面，由总部来建设，由总部来拥有。
总部能力建设将导致三种重要功能的积累

宏观调控、价值创造、变革与体系整合三种能力是集团化运作，实现整体价值最大化的关键，本质上讲，它也是总部必须积累的三种功能。
宏观调控功能
 非实体经营，对子公司的产品化经营，作战参谋
 对子公司战略定位,规划与实施路径的干预
 子公司业绩目标的干预
 对子公司重大决策的干预
 子公司之间战略协同的设计与推进
 超越子公司利益的集团价值管理
 舍弃局部利益的重大调整
 超越子公司能力与思考层次的能力建设与思考
 超越现有产业组合的整体产业组合管理
 重大战略举措的牵头和管理
母公司的宏观调控可以对治理，控制体系运作直接起作用，母公司一旦发现子公司不听我母公司话怎么办，我母公司要求他子公司向东，他子公司向西怎么办，这种情况下我母公司可以不给预算，不给资金，不给资源，人力也配置不到位，政府关系也不介绍给他子公司，这样子公司的胆子没那么大了，事实上是对治理和控制的一个修正或强化，或消减、对冲。当然如果子公司跟我母公司的意志保持一致的话，那么我母公司就可以把更多的资源提供给他，支持他，这就是价值创造了。当然，母公司对子公司进行宏观调控，你母公司必须要掌握一些核心资源是子公司所需要和依赖的，或者你母公司必须要有一些能力是子公司不具备的，因此只有当母公司把这些资源获取能力和一些远见能力培养起来之时，那么母公司的宏观调控才能够出来。
价值创造功能
 子公司职能与业务面合并同类项
 子公司单独做成本高的事项
 子公司无法操作但能带来较高效益的事项
 能带给较多子公司价值的服务
 能够带来竞争力的平台及能力建设
 促进集团软实力的资源,能力与制度建设
 促进集团效应发生的其他资源,能力与制度建设
价值创造，母公司不仅要在战略、方向、运作及重大决策上对子公司进行宏观的调控，要明白母公司的存在一定会带给子公司很多束缚，如决策之后，投资链条过长、审批和干预程序过多以及母公司定位等带给子公司的很多束缚；如母公司的价值观带给子公司的束缚，他一定有价值损害的一面，但是反过来说，作为高高在上的母公司，仍然可以用另外的一个身份创造价值去抵消这么多干扰，母公司能不能给子公司提供一些他不能做到的事情，能不能促进他们之间的协同以及能不能抓住一些重大的历史机遇带给子公司发展，甚至母公司能不能发挥千手观音的这么一种效应，从政府、社会、外界拿来更多的资源政策、项目资金，拿进来以后在子公司之间进行配制，如果母公司能够大量的从外部把这些资源拿进来，那么意味着母公司就变成了一个价值创造中心，母公司也就具备了价值创造的功能。
我们可以用一个更简单的标准来衡量集团总部是否创造价值：各种经营业务的子公司在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，在当前公司控制权市场发展比较充分的情况下，业务单位完全可以通过更换“父母”，创造更大的价值。
变革与体系整合功能
 母公司的制度安排与设计能力，行政统筹
 母公司将个别子公司的制度进行横向移植
 母公司牵头整合的制度体系的输出
 母公司参与子公司制度设计过程
 母公司已经成熟的制度体系的输出
 母公司对子公司的制度进行内控化
 母公司促进子集团对孙公司的制度复制与输出
 母公司参与乃至整合子集团对孙公司的制度复制与输出
母公司要给子公司干什么呢，制度整合与输出，换言之，作为一个母公司，不要事中干预子公司，这是一个错误。但是母公司可以给子公司设计一套制度，制度从大的方面来说，商业模式是制度、战略也是制度，那么决策制度、激励制度、分配制度这些都属于大的制度，除了这些大的制度，母公司还可以给子公司设计相对较细较小的制度，一句话，母公司必须保证子公司制度的先进性和革命性，用制度的先进性和革命性去冲击竞争。
这里可能会带来一个问题，有很多母公司会感到困惑，这个困惑就是这样会不会导致我们母公司对子公司一抓就死、一放就乱？在管控上面，华彩有一个较标准，或较一致的答案，我们从正反两方面结合来看，第一点，集分权是错误的。通常中国企业和子公司间一直在探索集分权制度的问题，实际上集分权是错误的，因为子公司是一个独立法人，母公司不能集他的权，尤其是事中的事项，必须交给子公司自己去处理。第二点，如果子公司没有一个完整的经营权，母公司就打不了子公司的板子、考核不了子公司，子公司不为结果负责，反而母公司会被耽误。这里不是说要给他放权，而是管这个过程不恰当，关键在于事前对子公司进行计划，事后对子公司进行考核，事中则让子公司自己去做。第三，中国企业向来用行政手段在母子之间探索一个所谓的集分权一个度，现在假设探讨得出来，可以肯定每个子公司与母公司之间集分权的度是个性化的，所以母公司对每个子公司都要产生一套独特的管理，比如战略部对甲乙丙丁四个子公司，都各自有一套不同的管理，那财务部、人力资源部也是如此，到最后，母公司的工作难度和调配的难度，和母公司的人员的能力的多元化程度，会出乎想象，不可能。