衡量一个企业是否优秀，不能光看成长速度，更重要的是要看它的价值观是否正确，这条标准尤其适用于当下。受互联网思维蔓延的影响，许多新兴企业看不起实体经济，甚至人为地在传统企业与互联网企业之间划清界限，崇拜“颠覆”，而忘记了企业发展的最终目的不是为了去颠覆别人，而是生产优质的产品，满足消费者的需求，为社会创造价值。

价值观犹如企业的方向盘，方向对了才能越走越远。中国食用油行业经历了这么多年的大浪淘沙，盈成之所以能沉淀下来，靠的就是其掌门人彭华对价值观的坚守，其创业历程，无论是对于更好地看清其营销升级的脉络还是对于今天浮躁冒进的年轻创业者们都很值得借鉴。

从产品代理商到油脂贸易商。很难想象，一家十几亿体量的油脂企业竟然起源于一家粮油夫妻店。1995年，正是中国粮油行业方兴未艾之时，瞅准商机的彭华毅然辞去湖南省水文地质基础工程勘察院的铁饭碗下海经商，注册成立了长沙众利粮油经营部，而这一干就是20年。

20年说长不长，但难得的是坚持一件事情，并且不断突破自己，做到极致。彭华创业之初的90年代后期，正好赶上中国市场经济改革日益深化，市场活力与日俱增的时期。伴随改革效应的释放，国内粮油市场逐步开放，与此同时，人民生活水平的提高也大大带动了食用植物油的消费量，短短几年时间，众利粮油经营部就已经初具规模，成为几个知名粮油品牌在长沙地区的代理商。

接下来的第一次转折点发生在2000年前后。国家打击走私的力度空前加大，而当时国内大约三分之二的食用油依靠国外供应，并且其中很大一部分是通过走私进来的。走私源头堵住了，但国内产量跟不上，供需之间出现了巨大的缺口，导致食用油价格出现翻倍的增长。彭华看到了国内食用油供需之间的矛盾，于是果断转型，成立湖南盈成实业有限公司，从粮油批发零售转向大宗粮油贸易。

从油脂贸易商到油脂生产商。2004年，彭华迎来了第二次，也是对他影响最为深远的一次转折点。当时盈成实业已是两个上市粮油企业的湖南总代理商和金龙鱼长沙地区的经销商，中南地区最大的油脂贸易商之一。由于代理金龙鱼销量一直名列前茅，彭华被选为优秀经销商，受益海嘉里的邀请去新加坡、印尼、马来西亚休闲度假一个月。在金龙鱼的印尼工厂，彭华一待就是7天，当看到他们的工厂和工艺的时候，他被彻底震撼了。反观国内，有更优质更丰富的油料资源，却没有一个规模相当的油脂加工厂，“难怪益海嘉里能长期垄断中国的食用油市场，中国粮油企业要想与外资竞争就不能偷懒，必须发展实体。”彭华感慨。

也许是机缘巧合，回国后没多久食用油价格大幅下跌，去东南亚之前，彭华从金龙鱼那里订了一单货，还交了360万元的保证金，结果油价跌得两个保证金都不止。这对彭华的刺激非常大，也让他深刻体会到做贸易油的风险，既可以一夜暴富，也可以一夜之间倾家荡产。这两件事更加坚定了他转型实体经济的想法。

而选择菜籽油作为突破品类，在事后看来则成为了盈成成功的关键一步。菜籽油是我国的主要消费油种之一，原料油菜籽产量位居世界首位，而湖南油菜籽产量又位居全国前列，特别是湘北环洞庭湖地区，油菜籽产量占全省70%以上，并且这里与湖北江汉平原相连，是世界著名的“双低”油菜主产区。更为重要的是，作为国产第一大油种，却一直没有产生强势品牌。因此，经过多番考察与论证，2004年7月盈成收购湖南澧县粮食局下属企业湘北油厂，成立湖南盈成油脂工业有限公司，正式进军油脂加工领域。

从油脂生产商到全产业链整合者。收购工厂，进军加工领域只是第一步，在彭华的心里还有一个更大的梦想，那就是形成“从优质油菜品种研发、油料种植，到生产加工、运输储存，到物流配送的全产业链经营格局”。印尼之旅震撼彭华的不仅仅是金龙鱼的工厂和工艺，还有他们面积达25万公顷的棕榈园。“记得当时他们介绍说，一棵棕榈树种下后3年就开始结果，一直结25年，一亩棕榈园一年可以产5吨果实，棕榈果出油量非常高，而且种植、维护成本非常低。”

尤其是在食品安全问题日益严峻的今天，产地和源头概念更加受到消费者重视，好产品必须要有好原料，因此必须从源头进行控制，况且这些年来，中国虽有更加好的原料，但很多企业长期受制于进口油料（转基因大豆、玉米等）的现状，也让彭华更加坚信只有打造好上游资源才能摆脱这些困扰，为企业长期发展奠定坚实的基础。

2005年，盈成在澧县经济开发区征地320亩作为工厂建设用地；2009年，又与澧县大坪乡等9个乡镇签订《绿色食品基地建设合作协议》，共同创建25万亩绿色食品原料（双低油菜）基地，首创“公司+基地+农户”的产业发展模式；2010年11月，在原有绿色油菜基地的基础上，联合澧县油菜种植大户，成立湖南盈成油菜专业合作社，并在澧县澧南镇开始实施土地流转，打造盈成油脂核心油菜示范种植基地；2012年，盈成进一步扩大油菜基地试点，发展订单农户，辐射带动油菜种植面积达到300多万亩。通过这一系列动作，盈成的“从田间到餐桌”全产业链模式已经基本完成，不仅降低了原料成本，规避了行情波动对企业效益的影响，而且从源头把控了产品品质，使得盈成品牌的美誉度稳步提升。订单农业的形式，也很好地结合了当地经济发展，实现了农业增产、企业增效、农民增收。

从全产业链整合到营销升级。经过两年多的建设，2008年，年加工油料30万吨、年产精制食用油12万吨、年分装中小包装油9万吨和冬化分提6万吨的油脂加工基地正式建成投产。但不为人知的是，从2004年拿到地到破土动工，彭华整整思考了一年时间。一没有工厂建设经验，二没有大型企业管理经验，可以想象当时彭华的压力有多大。工厂的各项指标都是按照当时的一流水准进行设计的，主体设备全部进口，仅精炼车间的一台康宝塔就价值1000多万元，相当于一个小型的油脂加工厂。设计单位国家粮食储备局武汉科学研究设计院，也是业内顶尖的。盈成是国内第一家产能30万吨的食用油压榨企业，据了解，后来中粮等企业的工厂改造都是以此为蓝本的。

工厂建成投产，正准备大干一场的时候，然而一场史无前例的经济危机却给了彭华当头一棒。当时的油菜籽还是市场定价，由菜籽油的价格倒推菜籽价格，盈成6月份收购原料时的油价是1.4万/吨，结果3个月后，油价就跌破了7000元/吨，一下子导致了过亿的价差亏损。但当头一棒并没有吓倒彭华，反而更加激发起了他的斗志，通过精细内部管理、加强队伍培训、大幅降低生产加工费用，产品品质和溢价能力得以提升，经过两年时间的管理运营调整，盈成不仅消化了过亿的价差亏损，还走上了快速发展的道路，销售额从几个亿增长到十几亿。其卓越的市场表现也吸引了资本的青睐，先后完成三次增资扩股，一揽子解决了资金问题。

快速的增势，并没有让盈成放缓进取的脚步，相反，越来越恶劣的竞争环境，促使它开始思考摆脱劣币市场，建立竞争区隔的战略变革。“好产品为什么卖不出它应有的价值？”这是这些年来让彭华颇感无奈却又不得不面对的问题。原想着有了300多万亩的种植基地，有了30万吨产能的工厂，有了让消费者吃得放心的健康产品，下游的动销就是水到渠成的事情，可不成想，消费者根本不买账，盈成在他们眼里只是一款普普通通的菜籽油，最终是否购买还是用价格来投票，优势转瞬之间成了包袱。拼价格拼不出未来，尤其是2013年国内经济下行、银根紧缩带来的压力，加快了盈成变革的步伐。2013年年底，盈成迎来了它的首位职业经理人陈光辉。用彭华的话来讲，专业的人做专业的事，随着企业规模的日益庞大，要学会用人和放权。

“80后”陈光辉，有着与其年龄极不匹配的职场经历：先后担任四特酒大区总监、苏酒集团（洋河股份）大区总经理，并曾创造过四特酒湖南地区两年内销售额从2000万元增长到1.6亿元的纪录。正是看中了陈光辉高超的品牌运作和团队打造能力，彭华找到了他。

从白酒到食用油，这之间的跨度可以想象，但在陈光辉看来却信心满满。“白酒与粮油都是人们餐桌上的日常消费品，两者之间有很大的关联性，而且白酒除了自给自足的消费之外，还有一个礼品功能，因此无论从单品数量还是品牌、渠道的打造，都要比粮油复杂。”

菜籽油作为国产油（菜籽油、花生油、茶籽油）的第一大油种，为什么这几年被进口大豆油、棕榈油打压得喘不过气来？覆盖17个省市区的消费人群，销量占比21%，却为何寂寂无声？这是陈光辉上任后思考的第一个问题，原因就是有品类无品牌。品牌是对抗无序竞争的防火墙，要想摆脱低端的价格战争，就必须树立品牌，向品牌要溢价。而树立品牌的有效方式就是占领消费者的心智，要么成为第一，要么成为唯一。定位理论的有效性已经在加多宝、六个核桃、长城汽车等多个国内一线品牌身上得到了验证。

陈光辉的思路很清晰，盈成的战略转型第一步就要从细分市场、创新定位开始。经过前十年的积累，盈成已经在上游原料控制、产品品质、产业链拓展等方面成为湖南本土企业的翘楚，要想走出湖南，称霸全国，必须聚焦优势资源，锻造核心品类。而盈成的核心品类无疑就是“双低”（低芥酸、低饱和脂肪酸）菜籽油，无论是300多万亩的“双低”油菜种植基地还是业内唯一的一家省级食用植物油工程技术研究中心和院士工作站，都是其他企业所不具备的。

选择聚焦“双低”菜籽油，一是立足自身优势，二是对饮食健康的关怀和重视。今年年初《人民日报》曾刊文指出，目前我国居民饱和脂肪酸的摄入量过多，而油酸摄入量偏低，这也是为什么这些年来“三高”、心脑血管疾病高发的原因。与其他油种相比，“双低”菜籽油不仅是迄今为止所发现的饱和脂肪酸最低的食用植物油，而且还含有丰富的维生素E、油酸、亚油酸及亚麻酸等人体必需的维生素和多不饱和脂肪酸，其中ω6不饱和脂肪酸和ω3不饱和脂肪酸的比例接近4∶1，最符合世界卫生组织和中国营养学会推荐的黄金比例。与普通菜籽油相比，“双低”菜籽油还具有低芥酸的优势（大量摄入含芥酸高的植物油，可致心肌纤维化引起心肌病变）。另外，“双低”菜籽油的油酸含量高达61%，接近于橄榄油，并且人体消化吸收率可达99%，能降低血液总胆固醇和有害胆固醇，调节血脂，减少心血管疾病。“双低”菜籽油健康性已经被世界营养学界所公认，素有“油中珍品”、“东方橄榄油”的美誉。

而且，受“地沟油”、“转基因油”等负面新闻的影响，整个食用油行业的信任危机已经到了无以复加的地步，身处这样的环境之中，企业要想发展就只有跳出来，与低端、混乱的市场划清界限，方法只有一个，那就是“创新品类，重塑品牌”。正如陈光辉说的，“‘双低’菜籽油不等于菜籽油，它已经是一个全新的品类”。

盈成的品类创新不仅聚焦在“舌尖上的安全”，而且还关注“舌尖上的快感”。通过原料采购优中选优，多重压榨精炼、冷锅冬化等工艺处理，保证了盈成油色泽上晶莹剔透，口感上清香怡人。这也是老干妈、鲁花、盘中餐等食品企业选择与盈成合作的原因。餐饮界还流传着这样一个秘密：川菜、湘菜麻辣鲜香的味道很大程度上得益于品质醇正的菜籽油，北方的一些菜馆之所以做不出正宗的味道，就是因为油的原因。

低脂低酸、健康美味——毫无疑问，占领这个品类，将来肯定大有可图。中国工程院院士官春云、傅廷栋都曾公开表示，“双低”菜籽油的品质可与橄榄油和茶籽油媲美，而从种植推广和产量来说，“双低”菜籽油是目前当之无愧品质优秀的大众型消费食用油。近期，《环球时报》通过调查采访，也发现菜籽油特别是“双低”菜籽油更是受到英国、美国等欧美众多国家的热捧和亲睐。这也更进一步证明了盈成油脂战略的前瞻性和全球化视野。

除了围绕“低脂低酸”双低之外，陈光辉还进一步挖掘出“非转基因、物理压榨、全程溯源”等核心卖点，在产品体系上也进行了大幅调整，双低菜籽油成为核心产品，在产销比重中上升到五成，大批低端调和油品种则被砍掉。

古人云：“功不十，不易器；利不百，不变法。”对于企业来说，战略变革势必也会触动部分人的利益，也会面临巨大的阻力，定位创新仅仅是万里长征的第一步，后面庞杂、繁琐的工作才是营销升级的主战场。

战略需要配称才能发挥效力，许多国内企业的失败就输在配称上，战略规划只停留在董事会，知行分裂、内耗频仍，这也是为什么国内喊了这么多年营销升级，却毫无建树的原因。

营销升级是一个庞大的系统工程，关系到产品、研发、渠道、传播等各个层面，必须协调一致，形成合力，才能达到目的。

品质领先驱动品牌领先。营销升级的前提是产品升级，无论营销做得多好，最终打动消费者的还是产品，因此生产管理必须加强。

我们采访期间，正好赶上盈成一年一度的油菜籽收购，满载菜籽的运输车辆在工厂门外绵延几里，颇为壮观。整个收购环节，抽样检测、过磅、入仓井然有序。好菜籽才能生产好菜油，为了从源头保证产品质量，品控中心对原辅材料、生产及储藏全过程进行检测，加工环节更是对各环节关键控制点实行24小时跟班检测。为了不断完善质量体系，盈成还成立了HACCP小组，对质量安全体系运行进行危害分析评析，及时优化生产流程，避免各环节可能引入的污染或者失去监控。

在生产标准方面，盈成更是建立了严格的内控标准：一级食用油的色红，国标要求控制在2.0以下，而盈成的要求是0.8到1.2之间；“双低”菜籽的芥酸含量严格按照国标要求控制在3%以下……

在厂区的生产车间，我们还了解到这样一件事情。有一年夏天，工厂所在片区遭受雷击，制油车间突然停电，正在运转的蒸炒锅停止了作业，蒸炒锅内温度瞬间超过了设定温度115℃，虽然过高的温度对产品质量并没有太大影响，但生产出的毛油、菜粕颜色会变深，不符合工艺要求，请示上级领导之后，工人们毫不犹豫地将锅内价值12万元的菜籽倒掉。质量源于细节，标准来自市场，尤其在食品行业，质量更是大于天。随着消费者食品安全意识的增强，不良企业必然被淘汰出局，而舍得在产品上投资的企业也必定会获得高于成本数倍的溢价。

食品安全必须从源头抓起，通过成立省级油菜合作专业社、订单农业和土地流转等方式，盈成的种植基地规模已经突破了330万亩，一律施行“统一优良品种、统一生产技术、统一同步品的供应和使用、统一田间管理、统一收割加工”的“五统一”生产模式，并投入巨资打造“双低”菜籽油质量安全可追溯网络工程，真正实现全程溯源。在走访经销商的过程中，我们了解到由于今年盈成的战略调整成效明显，销量增长了20%，大大超出了原料储备，导致部分地区出现断货，当我们将这个问题抛给陈光辉的时候，他毫不犹豫地回答：“我们宁可得罪部分经销商，也绝不以次充好，让一桶不合格的产品流入市场。”

振兴民族油脂，贡献精华生活。湖南是中国油菜籽的主产区，也是“双低”油菜最早的示范种植区域。从上世纪七八十年代开始，“双低”油菜就纳入了国家科研计划，经过几代的选育，取得了丰硕的科研成果，其中贡献最大的要数中国工程院院士、国际油菜咨询委员会委员官春云。

从2009年起，盈成就与官春云院士建立了联系，经过几年的接触和考察，官院士最终于2012年决定在盈成设立院士工作站。院士团队的入驻大大推进了盈成科研工作的进展，从2013年开始，每年都推出2—3个科研成果，申报两项国家专利。这种科研优势是其他企业不可比拟的，也是盈成之所以敢于抢占“双低”菜籽油品类、打造中国菜籽油第一品牌的底气所在。

2013年，盈成申报的“湖南省食用植物油工程技术研究中心”获得批准，落户盈成。研究中心主要针对食用油技术领域中的重大共性和关键技术问题，开展科技攻关，为企业规模化生产提供成熟配套的技术和工艺。这一省级研究中心的落成，也为盈成的科研带来了无限活力。

在生产工艺方面，盈成始终以市场为导向，经过多年的探索，形成了一套独特的技术体系。比如为了解决四级原味菜油加热后大量起泡的问题，盈成研发出了冷锅、冬化工艺，对于主打产品“双低”菜籽油和棉籽油，全部采取冬化脱蜡处理，不仅解决了起泡的问题，还大大降低了成品油的凝固点，确保了油在低温下仍然晶莹剔透。

后台强大，前端才能尖锐。盈成通过对品质和科研的提升，为营销升级工程的顺利开展奠定了坚实的基础。

一点突破，全面繁荣。渠道改造是营销升级的重中之重，也是阻力最大的部分。聚焦“双低”之后，原先靠二批起家，以走量赚取厂家返利维持生存的老经销商意见非常大。低端调和油砍掉以后，他们主要的赢利部分就失去了，对于这批老经销商，盈成先是说服劝导，跟他们谈公司的战略布局、长期利益与短期利益的关系，有些经销商接受了，而有些实在谈不拢就只有忍痛割舍。与此同时，盈成从今年开始也在大力发展新经销商，首要的条件就是认同公司的战略，“打造执行力，主要抓两支队伍，一支是内部员工，另一支就是经销商，而前提是统一思想”。

用陈光辉的话说，盈成现在已经从战术行为过渡到了战略行为，再用原来的拼促销、拼价格的打法已经不合时宜了。在品牌化时代，消费者还用价格来决定是否购买，这本身就是营销的失败。价格永远不会建立起竞争区隔，只有品牌和你的核心优势才是别人不能模仿的。

在新的战略指引下，盈成采取“一点突破，全面繁荣”的策略，渠道建设逐步推进。以长沙、常德为据点，以“双低”菜籽油、小种油为重点，把湖南区域市场做精做透，再扩及其他区域市场和产品线。在城区采取“飞虎队”扫雷式沿街排查，集中一周时间攻克核心网点，并实时入库（动静态数据库），监控市场情况，及时跟进维护；在乡镇则采取“一乡一分销、一墙两店招、下沉到村落、铺陈价格标”，将网络渗透到最末端，并做好成本控制确保赢利。

此外，陈光辉要求所有的业务员都要学会数据管理，充分发挥数据库、排名与日报表、市场作战图和排行榜的作用，及时准确掌握经销商库存、网点、销量、陈列等信息。

在线下渠道不断取得突破的同时，盈成也将触角延伸到了网络渠道，提出要做具有互联网思维的油脂企业。“电商是我们撬动全国市场的一个翘板，在线下一下子启动这么多市场是很困难的。通过与京东、天猫、一号店、亚马逊等合作，成立现代渠道部以及上线微平台（盈成生活家），可以保证我们的产品快速到达全国各个区域，抢占‘双低菜籽油第一品牌’这一认知。”陈光辉说。

盈成的线上渠道采取的是经销商总代理的模式，交给专业的团队去打造，对于线上的定价策略，陈光辉坚定地指出线上、线下必须统一定价，而且主流产品——“双低”菜籽油也必须款型一致，只有这样才能形成品牌合力。一些非主流产品可以通过电子折扣券或者在线抽奖等形式适当优惠，来集聚人气。

用故事打动消费者。陈光辉将品牌传播概括为三个字——讲故事。将自己的产品特质如实地展示出来，娓娓道来，打动消费者，然后说服他们去体验。故事不但要动听，还要与消费者产生内在的关联，“比如‘双低’菜籽油，我要告诉他们‘双低’哪里好，吃了之后对于他们及家人的健康有多重要。品牌传播不能光打知名度，知名度再高没有形成内在关联，消费者也不会购买”。

盈成传播上的营销升级，主要表现在三个方面：一是提炼核心卖点；二是提升终端队伍的营销能力；三是找准机会点，通过电视、网络等传播渠道引爆市场。

没有核心卖点的传播毫无意义，品牌需要的不仅是知名度，还有美誉度。通过创新定位，盈成品牌的核心卖点已经提炼出来——“非转基因、低脂低酸、物理压榨、全程溯源”。为让终端导购快速掌握，也为了让消费者更容易理解，陈光辉编制了“234”品牌传播口诀：“2句广告语：盈成双低菜籽油——东方橄榄油，为中国加油！3句顺口溜：低芥酸低脂肪，非转基因才健康！一顿多花一毛钱，争取多活二十年！不进药房进厨房，盈成双低最健康！4个核心卖点：非转基因、低脂低酸、物理压榨、全程溯源！”事实证明，越简单反而越有效。

微平台——盈成生活家，随着粉丝数量的快速增长，也成为盈成品牌传播不可忽视的一个阵地。微平台肩负着互动、活动传播、产品促销、抽奖（产品上有刮码和二维码，扫描二维码进入微平台，输入刮码就能参与抽奖）等多种功能，已经成为培养“天使用户”和“铁杆粉丝”的重要平台，目前粉丝数量已经突破2万，明年计划达到10万，最终破百万。

知行合一，唯变是从。任何目标的实现都离不开强大的执行力，营销升级的成败也与管理密切相关。管理大师彼得·德鲁克说过，衡量管理水平的标准只有一个，那就是能否将员工的个人目标与组织目标合二为一。

其实，抛却那些冠冕堂皇的说辞，任何组织都是一个个利益的集合体，企业也一样，因此，要想凝聚人心，打造高效的执行力，就必须做到利益共享，让员工分享企业成长的红利。用陈光辉的话来说，就是“要想马跑就不能捆住马脚，要想马跑就得给马儿吃草！”，树立起“老板思维”，做好授权与分钱，明确高薪与高效。所以初一入职，陈光辉便把提薪提上了日程，要求人力资源部把盈成的薪酬体系定为同行的1.5倍。

“找对人，用好人”是彭华这20年来一直奉行的管理理念，在他看来“用好人”比“找对人”还重要。如果不能为人才提供一个良好的平台，不但无法实现引进人才的初衷，反而会产生内耗，拖累组织的发展。

这一点在经销商的培养上体现得特别明显。虽然盈成对经销商的遴选非常严格，但一旦纳入企业的厂商体系，都会尽力扶持，帮助经销商做大市场，与企业共同成长。今年上半年刚刚加入盈成的娄底经销商告诉我们，当时企业派出特战部队“飞虎队”和大批车辆帮助他铺货，集中奋战了7天，铺货300多个有效网点，并派驻厂家代表从业务员渠道拓展到终端导购话术进行系统的指导培训。此外，盈成的常规社区促销、大中型路演都对经销商无偿支持。这些无疑给经销商带去了温暖，也让他们吃了定心丸。厂商合一、利益共享，这必将让盈成的发展之路越来越宽、越来越远。

在业务员管理方面，陈光辉提出“K管理”和“末梢管理”。“K管理”即关键点管理，要求业务员对每个月的关键点和每项工作的关键点做规划，通过数据库的分析管理做好合理的资源分配和市场预判；“末梢管理”也叫营销的“最后一公里”管理，要求追踪管理指令在基层一线和终端网络的执行情况，特别是在内部流程与费用核销上要快速高效，OA流程在24小时内完成，经销商相关财务费用无条件在7个工作日内予以解决。

管理无对错，管理只面对事实，解决问题。因此，管理的问题也往往是执行力的问题，知行合一才是管理的最终要义。

通过研究国内外企业的失败案例，我们发现这样一条规律：如果一个企业出现了问题，那么只有两个原因，要么远离了员工，要么远离了消费者。营销升级工程说到底也是从这两方面来开展：对内，统一员工和经销商思想，做好内部公关，形成组织合力；对外，从市场需求出发重新定位，聚焦核心卖点，提升产品品质，创造更多的“消费者剩余”。而这也是湖南盈成油脂营销升级的主要脉络。