白刚/执笔  尚衡知本企业成长研究院/文

 

【尚衡知本成长研究院】

 

　　（注：尚衡知本企业成长研究院队伍由包政教授、弟子白刚、李序蒙、李朝晖、张林先博士以及曾经在德勤、波士顿、埃森哲、普华永道、宝洁等工作多年的资深咨询师组成，他们都有北大、清华、人大高校毕业的履历以及服务企业一线的经验，企业成长命题是包政先生多年来一直关注的研究课题，本研究融入了包政先生的最新思考。）

 

 

七、一体化整合带来的难题!

 

　　我们再看那些做一体化的企业面临的难题！

　　一体化曾带给企业在规模上的快速扩张。比如美的把空调做成品牌后，依靠控制市场的力量反向延伸到注塑、成型、做部件，甚至连塑料都自己做，然后压缩成型变成部件，最后变成整机，直到无法延伸，因为再往后就是中石油、中石化了。于是开始向前端延伸到物流，随着这种延伸，就走向了价值链的一体化，靠这种方式变成了1000亿的规模。

　　但正在他大喊一声“五年时间再造一个美的”时，整个行业形势逆转，他立刻走向了大幅下滑。这种模式并不是美的一家在做，同样在家电领域，海尔也在这么做，海尔也是在到达一个顶点之后，开始在维持甚至走下坡路。可以看到，一体化模式有一个极限，在不断地完成加法以后，整合效率越来越低，内部效率越来越低，而竞争对手却成倍增加，原来美的只是和格力、海尔竞争，现在在整个产业链各个环节都在和人竞争，如注塑、塑料加工，这些环节因为美的的内部订单，往往就产生了内部腐败和管理低效，就没有勇气和动力做内部的创新和管理上的改进。反过来在市场竞争领域，格力就能够整合更好的价值链，使得在终端上和比美的就有相对更好的竞争优势。

　　因此，现在很多行业在走向价值链一体化时都面临着这样一种问题，随着一体化完成，尽管形成了规模上的快速扩张，但在能力上却没有形成同等的扩张，反而因为内部的腐败或管理效率的低下，整体运营效率越来越低。今年我们在服务美的链条上的企业时看到，他的注塑和塑料加工效率在行业中是靠下的，这样的单一环节是没有办法独立在市场竞争中活下来的，他只是因为美的的规模大而获得了生存空间，实际上是在保护弱者，这种保护是在降低整个美的的效率。因此，我们要去考虑价值链战略，那么价值链战略是不是等同于一体化和全产业链模式呢？其实不是的，我们要做出更深的思考。

 

八、围绕机会创新而没有颠覆格局!

 

　　无论是在生产的环节上，还是在控制市场环节上，中国基本上没有控制技术的环节，但我们有控制资源的环节，如政策的垄断、矿产的垄断。但这对中国企业大多是没有意义的，不符合我们大多市场化企业的状态。

　　很多企业最早看到了行业变局的机会，而这些企业本来是能够颠覆这种格局的，但却没有抓住机会，这种差异在什么地方！

　　我们研究了很多企业，通常会遇到这些问题：当面对压倒性的对手时，小企业的创新几乎是没有意义的，竞争对手只要投入大资源就可以围剿，小企业就会被消灭掉，只要大企业不犯错，就有非常多的机会把创新型的小企业消灭在萌芽状态，尤其是做单点型创新的，所以只是一个新技术或一个新产品创新，非常容易被竞争对手消灭掉。但也有一些大企业是犯错的，这种犯错源于组织的惯性和压力！

　　最有感触的就是在柯达和佳能的竞争中，传统相机被数码相机取代，柯达由此走向衰弱、甚至破产。其实柯达比佳能早三个月就拿到了数码相机的生产技术，有机会在这个领域进行大规模投资，由此带来企业在战略上的转型，但柯达没能做到这种状态，这是企业在战略转型中面临的组织难题，我们放到更后面去谈。

　　尽管强势的对手犯错了，也不是所有的小企业都能走到前台，成为颠覆行业的领袖。比如在电视领域，中国的市场经济在发展过程中最早的一个亮点是彩电，把日资、欧资和美资的企业打退了，几乎垄断了市场，但这有一个前提，就是在技术稳定的状态，而当到了技术变革带来行业变革的时代，我们恰恰忽略了在技术端的投资，后面我也会谈这些企业犯了什么错误。

　　彩电领域当时形成了一大多小的格局，长虹是老大，并且是中国股市的龙头股，最被人看好，后面众多小企业，几十家，知名的如康佳、创维、TCL、熊猫，最后我们看到了结局：长虹在当时有145亿现金，TCL一个亿不到，差别在百位以上，而且TCL是众多小企业中的一家，又不是最好的，当时的规模和品牌和实力还在康佳之下，跟创维没有本质上的差异，TCL到底靠什么打败长虹，很多人都说靠速度冲击规模，很多媒体都这么报道。在那个时代，家电领域走向时尚化，我跟我的导师包政先生做过探讨的，他为什么提出来速度冲击规模的策略？他说，是受到韦尔奇一个讲话的启发。1981年韦尔奇任通用电气CEO之后，做了很多改革，其中一项就是剥离了家电产业，这件事引起华尔街的质疑，现在盈利状态还很好，为什么把它卖掉？韦尔奇就说，这些产业在走向时尚化，而GE最擅长的是依靠技术占有独特优势的领域竞争，而不是在时尚化的领域通过设计去竞争，所以在能够卖一个好价钱的时候剥离对GE整体发展是最有效的。包老师在看到这个报道后就去研究当时GE所面临的状态，觉得韦尔奇讲的是有道理的，即：家电行业有一个变局正在发生——走向时尚化。包老师进而看到中国到了20世纪90年代末期家电也开始从功能化走向时尚化，功能化是只要有规模就能获得优势，就能成为领袖，这样的案例非常多。比如早年的汽车行领域，福特靠T型车单一产品形成大规模生产，成为一家有十亿美元现金的企业，按照当时的GDP全球排名的话，福特排在23位，比大多数国家都有钱，但就是这样一个企业很快就把十亿美金都赔了，因为在汽车产品走向时尚化的过程中他被通用击败。在家电领域，时尚化的特征是消费者很看重款式上的流行，而不仅仅是在功能上、在价格上的优势，消费能力提高了、消费观念改变了，愿意花更多的钱购买能给带来心理满足的产品，这是时尚化的本质。所以，包老师提出速度冲击规模，靠变品种的速度和长虹的规模相抗衡。这是一个战略的观念，这种战略靠什么来执行呢？一定是靠背后一整套的策略，背后的策略恰恰是我们思考的要害。有人就把这件事理解为速度冲击规模，主要的措施就是砍掉大户、直插终端。实际上，“砍掉大户、直插终端”，并不是速度冲击规模的必要要求。其必然的要求是：提高变品种的力量，从而获得消费者的信赖。如果能依赖大户当然是更好，只是在当时的环境下，大户没法依赖，才转向直插终端。转向终端之后，何以获得那些小的经销商的青睐？另一个问题是：小的经销商实力是很弱的，那么TCL何以能够获得和长虹差异化的竞争要求，获得与康佳其它企业的竞争优势，何以能够帮助小的经销商获得进一步成长？这背后所蕴含的战略的复杂程度是很高的。实际上，TCL并不仅仅靠着一个战略的概念就能够使得这些小企业颠覆行业的竞争，打败拥有145亿现金的长虹，而是围绕整个价值链运营去思考，由此形成了一整套的体系。斯隆的《我在通用汽车的岁月》里写到，通用汽车并不是简单地靠变品种、变款式就能打败了福特，而是整合了供应链和分销链，从而形成价值链结盟的体系，依靠整个价值链的优势去抗衡福特，才获得成功的。

　　行业的变局经常在发生，一些企业能够靠战略改变行业的格局，而另外一些企业做不到，这说明，当企业看到了变局，不是简单的依靠招数就能获得成功，因为领先者的优势太强大了，必须要靠一整套的策略体系才能成为胜者！（未完待续）

 

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