白刚/执笔  尚衡知本企业成长研究院/文

【尚衡知本成长研究院】

　　（注：尚衡知本企业成长研究院队伍由包政教授、弟子白刚、李序蒙、李朝晖、张林先博士以及曾经在德勤、波士顿、埃森哲、普华永道、宝洁等工作多年的资深咨询师组成，他们都有北大、清华、人大高校毕业的履历以及服务企业一线的经验，企业成长命题是包政先生多年来一直关注的研究课题，本研究融入了包政先生的最新思考。）

三、传统扩张三板斧：拓区域、开店、增加产品线的粗放式增长失效！

　　在价值链的终端，靠近客户的地方，品牌型企业在经济转型期，同样面临着有质量增长的麻烦！

　　品牌厂商采用的传统成长方式主要是扩大销售区域、增加门店数量、增加产品线，我们管它叫三板斧。在整个中国经济的发展过程中，几乎所有的这类企业都是从单产品、区域化中成长起来的：在早期发展过程中，只要以单产品从一个区域向全国区域扩张、从少数门店向多数门店扩张，然后从单一的产品线向较长的产品线去扩张，它的成长是自然的。

　　安踏早年给国外运动鞋的品牌做代工，当它发展出代工能力后，生产的鞋品质很好。安踏的老板就有一种很强烈的愿望去做一个品牌。他就从王府井的一个店开始练摊，获得了做终端的品牌营销经验，然后他就开始从单店往多个店、从局部市场往多个市场去扩张，早年从国内的三级市场一个店一个店的做下去，就获得了非常好的成长。

　　接下来，从运动鞋转向运动装备即服装；从单一的领域做球类的、运动类的，再往运动休闲的方向走，每一次战略的升级都是由扩张销售区域、增加门店数量、增加产品线这种传统的方式来的。这种方式的应用非常明显，其他的领域也差不多是同样的方式。

　　服装领域在走向时尚化的过程中，企业的产品线不仅有了品类上的差异，从鞋、到裤装、到上装，还有了应用场景的发现，从运动的到运动休闲的，于是开始面临着一种时尚化的压力：必须在款式上要很多，更新要很快。企业一旦处于这种环境的时候，依靠传统的简单方式就面临着成长的障碍，即无法再扩张区域。因为耐克、阿迪达斯进入中国的时候，是从一级市场开始做品牌，李宁是从二级市场做品牌，等到安踏进入市场的时候是在三级市场去做品牌。在这个过程中，这些企业彼此之间是没有竞争的，因为中国经济的成长速度太快，往往面临着一二三级市场的同步增加，耐克、阿迪达斯做品牌非常强调持续的、稳定的战略性成长，一开始不会很大的放量，只会在一线城市开一些旗舰店，更多的是做消费者教育的工作，就是把一些NBA的、足球领域的或者其他领域的一些最有名的运动明星请到中国做代言，和中国消费者进行面对面的沟通和互动，增加品牌偏好度，然后才是放规模；李宁由个人品牌转到服装品牌，在二级市场上几乎没有压力，因为这是中国市场中的一个空白，中国的经济从哑铃型向纺锤形转变时，中端市场上李宁基本上没有遇到竞争对手；而在三级市场上，安踏面临的竞争对手，一个是地摊货，另外就是两家国有企业——青岛的双星和上海的回力，国有企业尽管有很好的先发优势，因为机制问题使得它在市场经济浪潮中没有机会获得发展，成长是变慢的，而地摊货无法与安踏这样的企业抗衡，而且在三级市场人们的消费观念也转变为要去买好东西。早期，安踏不需要做品牌，因为所谓的品牌就是大家看到你的门店看起来跟别人是不一样的，店里的东西是有统一风格的，品质很好就已经是品牌了，连广告都不需要做。只要把这样的店从一个区域扩张到另一个区域、从一家店变成一百家甚至一千家，然后再逐步加上广告的宣传和产品线的延伸，这个企业已经能成长到几十亿的规模。但这种区域的扩张是有极限的，从三级市场走到二级市场再走到一线市场，能够开的店都已经开得差不多了，而增加门店的数量也是有极限的，企业所能管理的门店数量也是有限度的，一个区域的门店密度也是有限量的，否则如果门店的辐射区域将变小，其经营规模将很难养活一个店，尤其随着租金的越来越高、用工成本越来越高，一个门店所辐射的销售区域其实是比原来增大的，那就意味着在一个区域里的门店布局，是有确定的数量的限制的，超过这样一个密度就面临着门店经营效益的下降，然后很容易去杀价、窜货，企业的管理能力就会变得很复杂；同时产品线已经增长到了一种极限的程度了，不仅从应用的场景走向时尚化，产品生命周期越来越短，因为产品线增加的压力越来越大。这个过程中，销售区域没办法扩张了、门店没办法扩张了，产品线似乎还能扩张，产品线一旦走向过度扩张，所面临的就是生产效率降低、营销费用成本加大，而一旦在营销端出现了过度竞争，就面临着库存的压力，现在服装行业面临的库存压力，已经成为了行业的致命缺陷，这种库存会压死这个行业。

　　2005年我们服务九牧王，九牧王的老板林聪颖说九牧王是男装裤装领域的第一品牌，我说那你经营状态应该是很好的，他说一分钱都没赚到，2004年卖了400万条裤子，赚到了100万条裤子，就是说如果把这100万条库存卖掉就是净利润，但事实上卖不掉，就变成了企业沉重的包袱。这个库存还只是九牧王自己的库存，还没有考虑渠道的库存。不止九牧王，包括李宁、美邦，这些上市公司财务报表上的库存还只是企业自己的库存，还没有算到下游经销商的库存。如果把经销商的库存加起来，从我们调研安踏、到九牧王的经验上判断，大概是企业库存的两到三倍，这就意味着企业是没有办法处理库存的。如果采用大量倾销的方式，企业的品牌瞬间就会被打蹋，明年新货将无法维持一个好价格，到时候企业只能再去降价，一旦降价，就会消耗、卖掉更多的量，走向两难的境地。

　　如果不清理库存，想通过新货一点点往外带，经销商的库存只要存在，对于新货的销售积极性就会消退，就会在每一年新季来临候把去年的库存翻出来摆在货架上，这使得消费者对品牌的认知变成了“产品更新速度变慢”，时尚感就没有了，也仍然降低了品牌的价值。

　　中国许多企业其实已经走到了这种状态，或者仍然在延续以前的那种手段，那么也必然会走到这种状态，这是宿命。如果不从战略上改变经营模式，一定会走到这个状态。而走到这个状态再想走回来会很难：如果不能通过智慧的方式去逐步改变，仅仅想通过简单的处理库存的方式就会伤害到企业，如果不去处理库存，只会相对慢一点被伤害。

　　这也是2002年我们服务安踏时，给安踏输入的一个最重要的概念。原来安踏认为，我的经销商卖很好，我没有库存、利润率又很好。我们不仅按照常规上去告诉安踏要增加品类从鞋走向装备，更重要是告诉他，经销商的库存其实就是你的库存。安踏要做的是提高整个价值链的经营效率而不是单点企业的效率，不是把问题转移给下一个环节就能解决企业所有的问题，而是只有解决整个价值链的问题才有可能跟相关的环节长期合作。安踏要把经销商的库存当作自己的库存，才能想办法提高整个价值链的竞争力。我们通过一整套策略来帮助安踏达到一种较好的状态，也使得到了2012年安踏自己的库存以及他的经销商的库存相对较少。很多企业是不顾经销商的库存的，如果经销商库存多了、不再购买新货，企业就重新招商、把原来的经销商砍掉。当品牌厂家有优势的时候，可以采用每年授权当地经销商的方式，但这种方式做了一次、两次、三次之后，在区域市场这个品牌在经销商心目中就下降了，企业的诚信就下降了，就不会有人愿意和你合作了！

　　所以依靠传统的三板斧扩张已经不灵了，必须去寻找新的方式。（未完待续）

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