中国企业经营方式新的分水领，到了！

　　转型升级、产业升级这两年频频出现在各报章和各大论坛，就连十八大也再次提到产业升级。

　　这背后的驱动是中国企业的增长陷入停滞不前的状态！必须改变企业的增长方式！

　　而改变企业的增长方式，背后的动力驱动是中国企业经营方式的进一步升级！

　　从近30多年中国企业发展的历史角度看，中国企业的每一次快速增长，不断的从粗放朝着精细化的方向，升级着经营方式！中国企业共经历了四次经营方式的升级！

　　第一次机会：从上世纪80年代中后期和90年代初期。这一时期企业成长，背后的经营方式主要是适应成为全球价值链的被组织者为特征。靠三来一补的机会，勇于改制、建立工厂、不断扩大产能的企业大多获得了增长。成功的企业：引入国外设备和技术，发展国外订单；失败的企业：保守的，未对市场机制有认识的企业！

　　第二次机会：上世纪90年代中后期。这一时期企业成长，背后的经营方式的典型特征就是拓展国内产业价值链！这一时期短缺经济向丰裕经济转型：国内消费能力增强，从较大依赖国外市场转向逐步发展国内市场！国外市场，产品升级。国内市场：从区域性消费走向全国性消费，从基础性消费走向时尚性消费！标杆企业：义乌小商品批发城，美的，汇源，国美…，麻烦的企业：忽视国内市场，关注于招数，过度多元化！

　　第三次机会：本世纪初期，直至2008年。这一时期企业成长，背后的经营方式的典型特征就是国内价值链战略的升级。这一时期，消费能力得以释放，并不断快速升级；通货膨胀进一步加速了消费升级。成功的企业：发展营销能力，市场细分下的产品线扩张与品牌发展；引进研发，用国外技术发展应用型开发；发展制造能力，精益思想的引进与普及；引入新技术和新经济模式。麻烦的企业：停留在生产加工环节，忽视营销及品牌建设，忽视新技术和文化的影响，对品牌的错误认知！

　　第四次机会： 2008年到2011年。这一时期企业成长，背后的经营方式的典型特征就是成为新价值链的组织者或加盟资源型企业的产业价值链！这一时期，投资驱动的成长，尤其在新兴产业快速上规模和积极上市的企业，都收获了资源；在传统消费领域，品牌化走向两个极端，但大部分走向了便宜消费。成功的企业：战略和组织转型、规模扩张与上市。麻烦的企业：维持与观望，在传统产业上大幅扩张、错过资本市场机会的企业！

　　这背后脉动的经营方式升级的规律就是企业价值链战略做为主导！

　　一、低成本和价格战策略不灵了！

　　过去，企业的增长，一直在按照传统的套路去做，常用的方式是低成本和价格战。但现在低成本和价格战越来越不灵了。

中国企业在新一波的成长过程中，制造端技术越来越成熟、工艺品质越来越完备、成本越来越低，行业的整个产能供不应求，价格下降速度很快。在此之前，企业不停的更新设备、提高工艺技术、品质和产能，几乎达到了极致的状态。产能过剩，竞争激烈，价格下降的速度越来越快，出现了生产产能闲置，因价格已在成本之下，这其实是到了中国经济的一个拐点，而且才刚刚开始，未来还会有一个相对较长的时间。

　　比如欣旺达是手机电池的配套商，在这个产业链中，上游在行业中处于寡头垄断地位，下游是手机厂商，它们控制着市场，有话语权。在电池配套厂商这个环节，是依靠成本和价格来竞争的，主要策略就是低成本。欣旺达在早期，价格维持比别人低，很快在行业中形成了优势地位。但这个行业跟进的企业非常多，在珠三角有大量企业都采用同样的模式，迅速进入并用价格竞争策略表现竞争力。

　　欣旺达是相对早做转型的，通过做电池、再做外边的保护壳，最后形成电池整体供应服务商概念。它抓住了南方高科这个发展机会。南方高科进入手机领域是模仿当时主流品牌的手机，欣旺达就去跟它谈，做其整体的电池配套商，由此获得了迅速的成长。它采用了一个相对取巧的技术——把电池的保护壳做薄，因为体积是固定的，电池的容量变大，从而解决了手机待机时间长这个重要的问题。而电池的保护壳在欧洲是不可以改变的、也没人想着去改变。

　　欣旺达做到了一个突破，很有创意，虽然实际上是取巧的，好在它在保护壳技术上的调整不会产生危害，这样就留出了空间做大电池的容量，使得它在待机时间更长的电池的成本上是更低的。

　　但这种方式也很快被其他企业跟进了了，因为竞争者只要把电池拿回去检测就能够看明白这种设计，所以很快同质化。

　　接下来手机行业就走向了多品种、小批量、短生命周期，其实大多数行业都会变成这样。当手机厂家都走成这种模式后，欣旺达的压力就变大，必须给不同的手机设计和生产电池，使得其品种越来越多、批量越来越小，尤其是它要响应几乎所有品牌的厂家，这对生产的压力就越来越大，而这种压力，使得它的成本被降到了底线之下。因为生产环节是规模经济，当规模越来越小，成本必将走到极限。

　　当我们服务欣旺达时，它正处在这种艰难的状态中，尽管它在手机电池里面已经是老大，但企业未来怎么增长仍是我们要考虑的问题：沿着价值链往下游延伸是很难的，因为国产手机都被国外的品牌灭掉了；往上游走也很难，上游的电信企业已经形成了相对寡头的格局，而且投资是非常大的；而如果停留在手机电池领域，也没有继续成长的空间。企业应该怎么办？这是我们要去思考的问题！（后面我们会讲述兴旺达突破增长的模式！）

　　中国大量的企业都遇到了这样的麻烦，在价值链的最底端环节。原来靠规模、靠成本取胜的生产型企业，整体上面临着转型！

　　二、客户反向一体化，变成竞争对手了！

　　欣旺达面临的压力至少还是同行之间的竞争，下游客户还会去采购订单。比欣旺达这类企业更难的是，在整个价值链中守在生产端的企业，他们遇到的最可怕的事情是：客户反向一体化，成为竞争对手，订单就直接没有了！

　　在这几年的经济发展过程中，很多企业都是走的反向一体化，尤其是那些能够控制市场的企业，它们反向一体化之后直接从采购者变成了竞争者。

　　青岛特车是整个卡车市场上驱动桥的最大供应商。它早年在技术的发展过程中，抓住了行业的一个关键变局，就是当经济发展的时候公路越来越发达，物流需求越来越大，公路运输成长很快。而在中国的政治、政策环境下，这些公路运输所面临的问题就是，要想盈利就必须提高一次的载重量。在这种要求下，卡车在车桥上的主要工艺就面临着一种改变。

　　青岛特车最先发现了这种机会，改变了原有的驱动桥的生产技术，由铸造变成了一次压缩成型的技术模式，率先更新了生产设备生产驱动桥，使得卡车的载重能力大幅提高，大受市场欢迎。因为它率先进行规模化的改造和生产，所以有了先发的优势，迅速扩张了规模。

　　这不是一种独到的模式，竞争对手也在不断更新，只是你最早看到了行业机会和变局、最早采用了新设备和生产方式而已。青岛特车因为有了先发的优势，在这个行业下游高速发展的过程中，订单量增长很快，只要提高产能，改进和稳定工艺，然后扩大规模、降低成本，那么企业利润实际上是很稳定的。随着同质化竞争的加剧，利润不断下降。青岛特车能够在发展过程中始终感受到技术的变化。因为有了之前成功的经验，他就不断的在全球范围内寻找卡车驱动桥的最新生产技术，不断优先引进技术去扩大产能。一直到2012年10月底，它最新的、全球最好的生产线投产，是引进的德国的设备投产。但这个生产线在即将完工的时候就预示着被废掉和闲置，因为整个行业又发生了很大的变化，使得像青岛特车这样的企业再次面临压力。2009年之后，总投资为4万亿的连续投资带来行业快速增长之后，行业出现了整体增长缓慢的状态，原来的下游客户——比如一汽卡车就开始做反向延伸。一汽曾经是青岛特车主要的采购商，一汽在大连、青岛的工厂只做整车，并不自己做驱动桥。等到这些下游的客户面临着行业增长困境的时候，一汽做反向延伸就是一种自然的选择，即在高速成长的过程中，一汽要维持目前的生产规模和业务规模，而产品已无法再有很大成长的时候，走向一体化就是很容易的选择。尤其是国有大中型企业，更容易采用反向一体化方式，走向价值链一体化，即所有环节都我自己做，因为这些企业受国资委考核，考核压力就是要做大做强、国有资产保持稳定增值。青岛特车现在就面临着一个拐点：今年的订单量比去年下降了三分之二。因为不仅一个客户在这么做，其他客户如重汽都在寻求着这种方向的转变。这种状况我们以前在客车领域就看到过。当年宇通做反向一体化，取消了江淮的订单，自己生产底盘。下游尤其是寡头垄断型的客户，如果都采用了反向一体化，就意味着你直接退出了这个市场。

　　所以在生产领域的企业，原来遵循的是最早引入生产技术、更新设备、扩大规模，使得成本最低化，所面临的压力还不仅仅是同质化的竞争，还面临着更大的风险，即下游客户的反向一体化，直接挤压企业的生存空间。这类企业新的出路又在哪里？（未完待续）

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