原载于《销售与市场》2008年34期

【白刚，尚衡知本董事长】

　　在前面的文章中，我探讨了本土企业的未来出路在于品牌化发展与全球化营销。在这之后的美国见闻，让我更感本土企业品牌化发展的任重道远。我观察了所到之处的美国人的商业企业中的各种个人消费品领域，包括超市、百货、专卖店等实体店铺和亚马逊等购物网站，只见到两个中国品牌：青岛啤酒和联想电脑；而日本品牌、韩国品牌却随处可见。尽管在美国的华人聚集区一般都有华裔开办的食品超市，有售恰恰、旺旺、李锦记、恒顺之类的品牌，但无法吸引美国人的消费，无法进入面向美国人的终端，市场影响力有限。当然，中国制造的品牌化之路还有发展的机会，还需要时间。而在品牌化之前，中国企业还有成长的空间吗？

简单加工模式的困境

　　答案是显然的。但若仅仅依靠制造环节，成为全球品牌的简单供应商，成长的前景却很不乐观。很多本土企业在某些产品上，凭藉全球加工转移的机会，一跃成为“全球第三”“世界第二”或“天下第一”的规模供应商，一度成为本土企业中的佼佼者。那些规模小一些的，也因为订单的相对充足而没有生存压力。但这种简单供应商，因为只做低附加值的加工环节，从事“三来一补”的业务，没有其他创造性的劳动，自然只能赚到低水平的利润；而且，很容易被更低成本的生产者或者能够创造其他价值的生产者替代。在过去的几年中，这些简单加工供应商因由两个方面的驱动而快速扩张生产规模。首先是内驱力，很多企业希望随着加工规模的增长，使自己与中小型加工厂区别开来，能获得规模成本优势，进而获得相对稳定的订单，以及规模带来的稍多一点的利润总额。同时有外驱力，全球经济普遍处在通胀的状态中，不断增长的订单强化了很多企业扩大生产能力的欲望。

　　但产能的不断增加并没有带来利润的同步增长，反倒生存的压力越来越大。受到全球加工进一步转移的影响，美国销售产品中的中国制造越来越少，而来自越南、泰国、印度尼西亚、尼日利亚等东南亚和非洲国家的制造越来越多；尤其在劳动密集型产业中，这些国家制造的产品正在大幅度替代中国制造。近来席卷全球的金融风暴更是雪上加霜。金融危机严重冲击了实体经济，来自欧美的采购订单大幅缩减，中小型供应商破产，大型供应商产能严重空闲而陷入苦熬。尽管最近政府出台新政，不同程度地提高了3000多种产品的出口退税率，但很难有实际价值。以我在美国的观察，金融风暴导致的就业困难和工资大幅缩减（一些州的大学教授或政府公务员的工资已经下降了30％，而且很可能会继续下降），让美国人的经济安全感降低，这促使美国人的消费观念正在从借贷消费向储蓄消费转变、从购买当季品向购买折扣品转变。你能看到金融风暴已经影响到了美国人的现实生活，除了COSCO、SAFEWAY、LUCKY这样的食品超市还有相对多的人流外，沃尔玛、西尔斯、JCPENY这样的超市或百货公司门可罗雀，各类品牌专卖店中折扣商品更受青睐，而正价新品少有人顾。这样的情形几乎涉及了服装、玩具、日用百货、化妆品、家具、家电、汽车等除食品外的所有的个人消费品。

　　这将严重打击本土的简单加工企业。因为与下游品牌商只是买卖关系，没有形成紧密的战略伙伴关系，没有不可替代性，需求减少导致的订单减少，首先减掉的就是简单加工企业的订单。而那些与品牌商形成战略伙伴关系的企业更有机会生存下来，并在危机过后获得成长。

与价值链主导者结盟

　　所谓形成战略伙伴关系，指的是制造企业与产业价值链的相关环节进行结盟，尤其是与价值链的主导者进行结盟。主导者通常对产业价值链的效率起主要作用，因为它们了解并代表消费者，或者能够影响消费；它们也因此获得在价值链相关环节进行利润分配的权力，通常它们决定了产品的零售价、自己满意的利润，以及分配给加工商或其他服务环节的利润。宏基电脑的创始人施振荣，用微笑曲线解释了产业价值链的主导者通常是那些从事着品牌营销、核心技术开发或代表消费者采购的厂商。中国制造厂商可以通过“成为价值链的加盟者”改变简单加工厂商的地位。成为价值链的加盟者，意味着你要去了解主导者的战略方向，去思考“它们想做什么、不想做什么”，“我如何帮助主导者提高效率”。在欧美这个高度分工的社会，占据价值链主导地位的厂商为了强化自己的市场地位和竞争地位，做得越来越专业化，越来越专注于品牌营销、核心技术开发、零售等少数环节，而希望将其他相关环节外包。这恰恰是中国制造的机会，让价值链的主导者专注于它们最有效率的环节，本土企业来做整合服务商，显然能提高你在产业链中的地位，使得成为价值链主导者的结盟者。

　　这个概念听起来如此简单。事实上，价值链协同或结盟的概念在本土流行有七、八年了，但真正深入研究、理解、领悟的企业却并不多，能付诸实践的企业更是凤毛麟角。最熟谙这个道理、并获得价值链结盟地位的首先是台湾企业。它们很早就试图摆脱“简单供应商”的地位，成为价值链主导者的“超级供应商”。全球最大的螺丝供应商－晋亿实业是其中的典型之一。晋亿早年也是简单供应商，按订单为欧美采购者生产螺丝，但很快陷入两难境地。低端标准件产品可以实现规模化生产，但生产企业太多、产品严重同质化，利润水平不断下降，几乎无利可图；高端非标准件单位利润水平较高，但品种繁多、订单数量少且分散，难以实现规模化生产，且容易形成结构性库存，总体上也无利可图。为了改变这种局面，晋亿螺丝向整合服务商转变。晋亿跟踪欧美各国螺丝代理商的年度数据，与这些代理商进行信息对接。例如晋亿与北美最大螺丝代理商FASTENAL和MIDAS合作，与它们一起分析整体美国市场的最新状况和市场前景，从中发现商机；一起分析消费者的使用数量、期量与结构，以调配合理库存。这种合作的效果是显著的，2005年卡特里娜飓风使美国新奥尔良地区严重受灾，电力与通讯设施全线瘫痪。晋亿螺丝在最早的时间与代理商一起分析该地区电力恢复需要的主要螺丝品种与可能数量，并提前备产，等到新奥尔良灾后重建启动，向全球发出1200吨电力螺丝订单的时候，晋亿因为能在15天内完成订单，远远快于其他生产商的45天，而获得全部订单。与代理商的战略合作，还可以提高物流效率，降低物流成本。例如与FASTENAL战略合作之前，晋亿需要把各种螺丝统一从中国浙江的嘉善运送到美国的洛杉矶，再由FASTENAL重新分装送往区域仓储中心；在战略合作之后，晋亿只需根据FASTENAL的信息直接分装各类产品运往它的各区域仓储中心，节省了FASTENAL自行分装的人力、物流及管理费用。从简单供应商向整合服务商的转变，帮助晋亿获得了额外5％的利润率，在加工环节利润率逐年下降的情况下，服务与物流的利润率却稳中有升。但更重要的，是这种转变帮助晋亿获得了价值链加盟者的地位，在市场风险来临的情况下，晋亿有更多的机会渡过难关。

与价值链相关者结盟

　　晋亿螺丝获得了价值链主导者的战略伙伴地位之后，进一步同价值链的上游环节结盟，以自己为中心整合200家小型的专业供应商，协同起来为全球采购商服务，进一步提高价值链的整体效率，巩固自身在价值链中的地位。大多数企业都会迫于市场压力而寻找与价值链主导者结盟的几乎，但与价值链的相关者结盟，却往往被忽略。

　　我们在本土市场上看到的更多是这样的景象：占据强势的一方拼命压低另一方的价格，或者双方就价格水平不停地讨价还价、争执不下。如此下来的结果，必然是价值链的整体失效，最终每一个环节的企业都无法获得最优状态。在家电业，连锁零售商聚集了大规模消费者，获得了与家电生产商谈判中的强势地位，一味以压低价格为主要策略。家电生产商迫于产能压力而屈服，但低价格带来的是低品质、无新意的产品；或者生产商被迫终止与零售商的合作，就像格力愤而终止与国美合作，自建零售终端，结果是国美缺少了消费者喜欢的产品，格力的分销效率下降成本上升。长此以往，最终将伤害消费者的信任，大量消费者离弃本土品牌生产商，寻找新的零售商，价值链的所有环节都为此受损。在服装业，品牌厂商尽可能压低面料供应商的价格，换来面料供应商不及时提供新款面料，于是产品设计满足不了消费者需求；然后，品牌厂商尽可能压货给批发商，批发商如法炮制，尽可能压货给零售商。结果零售商倒闭，批发商的分销网络宣告崩溃，也就等于品牌厂商的分销网络崩溃。很少见到本土企业懂得价值链协同、合作与结盟的，也许在认识的根源上，我们的企业有“强者上下通吃”的观念，习惯于把自己的效率低下转移到上下游相关环节。殊不知上下通吃的后果一定是破坏价值链、破坏企业的生态，生态都破坏了，企业何以生存？一些企业采用这种不计后果的方式，之所以还生存得下去，主要得益于大环境的经济增长，使得每年的增量能缓解一定的库存压力，但缓解的只是库存比例，库存总量是与日俱增的，相当于埋下了一颗定时炸弹。如今，经济大环境不好了，增量放缓甚至可能负增长，库存的定时炸弹一旦爆炸，价值链的所有环节都难逃灾难。

　　与价值链相关者结盟并共同成长，谋求价值链的整体效率并合理分配利润，是价值链的主导者和相对强势环节应该有的理念，也是它们持续成长的前提。敦豪是很多厂商的全球物流整合服务者和合作伙伴，它们在中国有很多区域第三方物流合作伙伴。敦豪协同这些区域物流分包商共同为全球需求者提供服务。敦豪深知价值链结盟的道理，它们定期给区域物流分包商提供市场分析报告，指导这些企业的经营策略调整。例如，2007年9月，敦豪的区域物流分包商都收到一份有关北美、西欧、亚太、拉美、中东等全球主要地区的供应链管理的分析报告。敦豪在报告中分析道，以往承运人只要求服务质量到位以及信息现代化，物流价格稍高一些也无所谓；但2007年下半年的市场已经改变，承运人受到了日益增强的降低物流服务成本的压力，不再满足于“门到门、零库存、一站式、即时响应”的服务质量，而是首先要求物流成本的竞争优势；有70％多的承运人公开承认，他们在选择物流服务的时候，已经把成本放在第一位，而不是此前的服务质量优先。敦豪告诫合作者，尽快转变经营方式，在保证服务质量的同时，要严格控制成本。这样的建议在今天看来弥足珍贵，让很多区域物流分包商有充足的时间调整，避免了破产的厄运。这同样帮助了敦豪，使他们有稳定的、良性成长的价值链结盟者，保证了自身的持续成长。

价值链结盟还是垂直整合

　　很多本土企业在践行价值链经营的时候，偏好于进行垂直整合，实施价值链一体化运作，形成很多大而全、小而全的企业。在改革开放的早期，这无可厚非。因为市场发展的不均衡，有时候企业确实难以找到合适的价值链结盟者，为了突破自身成长的瓶颈进行垂直整合确实能带来不少益处。但中国已经改革开放30年了，市场化程度已经达到了一定水平。而高度市场化的标志之一是垂直分工带来的高效率。当然，我们这里讲的不是国际分工，而是产业的垂直分工。分工带来专业化，专业化产生局部的更高效率，而分工之后的协同产生价值链的整体效率。相反，过度的垂直整合往往因为内部而非市场化的交易，降低了相关环节提高效率的压力和动力；另一方面，也导致了资源没有被有效配置。这都将产生价值链运行的低效率。

　　当然，提倡企业顺应垂直分工的社会发展规律实施价值链结盟，并不等同于反对企业实施价值链延伸或转移的商业模式。因为在不同时期、不同的市场条件下，价值链各环节的重要性、利润水平等因素都会发生改变，企业据此进行价值链延伸，或从一个环节转移到另外一个或一些环节，无疑是正确的策略行为。