林    玲

 

京东关键时刻接受腾讯战略投资，在阿里之前抢先上市，成为BAT之外的二线豪门。至今仍未赢利的京东不仅抛出了奶茶妹妹，而且放出了未来十年超阿里的豪言，号称比阿里赢利模式和利润更佳，可以做得更大。被阿里不动声色地用“1个天猫=4个多京东，1个淘宝=9个多京东，天猫单季销售超京东全年”、“除了新闻联播，只有阿里巴巴”、“网购投诉中京东最多”，“上天猫，就购（够）了”等段子一一还击，与想借“前两大电商占据中国电商总销售额80%”搭车阿里的京东彻底撇清了关系。

 

京东上市后的首个店庆，却演绎成天猫轰轰烈烈的年中大促和国美、苏宁、1号店等小伙伴共同分食一杯羹的滑稽剧，更因价格注水和质量、信誉、服务不佳遭遇大量板砖，店庆期间卖不动货，店庆之后开始疯狂甩货，电商店庆成了低效营销、虚火营销的代名词。这是否还是人们熟悉的以价格和服务取胜的京东？上市后的京东能否摆脱千年老二的宿命？在京东的发展盛年这样的命题更显得深刻而切中实质。

 

京东一直在做改良化的跟进模仿者，而非阿里似的的开创者。这样的商业定位探索成本和风险性更低，但也注定两者辈分悬殊，永远不会在同一个层面上对话，也激发后者不断自我完善。京东此次顺利融资很大程度上是借势于阿里和腾讯，因阿里转战NASDAQ而抢了先。但京东的后势是否真如刘总所言，而不是一个美丽而虚妄的资本故事，还需从实质营销与经营的角度细细望闻切问。

 

京东的核心竞争力

 

京东的核心竞争力能保持多久，究竟在自营模式还是自建物流？靠价格优势还是质量与服务优势？

 

京东的标签一度是国内最好的在线直销企业，类似于医药行业的自营模式，也就能理解为什么越来越多的医药企业采取轻结构的代理销售模式以及京东为何创立至今尚难赢利。京东招股说明称2016年第三方销售要占到一半以上，而这正是马云旱涝保收的平台赢利模式，后者靠规模效应和规范化运作一定比自营模式成长更快，规模更大，风险和投入更低。天猫的第三方商户几乎包揽了各细分领域的前五名，京东第三方销售尚不完善，京东自营时常抄卖家后路冲突和截杀不断是两大致命伤。

 

孙红雷潮人代言时期的京东改善了人们对于网购的印象和体验，从不信任到尝试接受再到习以为常，从淘宝的单纯低价到京东的平价加优质服务是一个质的飞跃。但价格、质量、服务、诚信这几大杀手锏逐渐做大的京东在经营绩效重压之下能否一如既往保持本色却成了最大的疑问。

 

去年店庆和双11提价问题就已凸现，京东人都忍不住吐槽，消费者干嘛非要赶场排队挨宰做贡献。今年店庆更是被比价软件彻底打回原形。京东起家之初曾经以价格策动向国美、苏宁叫板，如今不仅在3C领域被天猫以更大的力度狠狠轰炸，也被国美、苏宁以一日三达、送装同步等更高标准的质量和全程服务予以还击。电脑不装系统，电器没有专业安装服务，只有价格没有服务，或者没有价格优势+零服务都只能尴尬哑火。中兴、华为、酷派、联想等众多3C品牌专为天猫定制产品，签定新品首发，苹果、小米、三星等众多品牌已在天猫开设旗舰店，苹果甚至难得一见地参与大促，为天猫站台。

 

京东迫切需要向投资人回报业绩是不争事实，但倘若电商价格比实体店更高，质量和服务又不及实体店，就无立足之地。京东在品牌体验和展示、数据处理及物流服务方面的豪华投入和成本需要从经营利润中平衡和消化。如果都推给厂商，无论卖得好坏京东都不会赔本。如果完全自营，能否平衡回费用还真不好说，与京东在营销和经营管理上经验较弱、效率和准星较低，时间成本和经营成本居高不下息息相关。

 

企业的归零与再造

 

每到一个高点，企业需要将一切归零，本着二次创业重攀高峰的精神重新审视内里，找准方向、不足和发力点重新上路。

 

电商最直接的竞争者不仅包括电商同行，更包括传统行业的经营者。在利润附加值较高的3C品类等京东以价格优势和物流服务抢了先手，而在全品类经营上还需好好向综合商场和商超学习，从管理流程设计和人员经验素质上进行优化与提升。

 

物流和服务一度是京东引以为荣的两个核心优势，但与规范化服务标准更高的传统商业仍相差甚远。订单增加一个备注栏，根据顾客要求送货，就可以减少一半以上的客服工作量；发货时增加订单统筹环节，将同一用户不同订单整合，要求送货员提前预约，可以省去很多冤枉路。删除繁琐的客服评价体系，规定客服处理时限要求，直接反馈问题和处理意见与建议，准确、清晰传递信息，有效和专业化处理，而不是低效低层次的简单重复交流，物流和客服效率和满意度至少可以提高1/3甚至一半以上，更可减员1/3以上。

 

从商家管理角度，京东更多只是作为协调和请求者，而不是真正有效的管理者。人员经验有限，缺乏管理和服务经验的京东就会让习惯接受良好服务的现代消费者难以想象。

 

京东新近开启了企业用户销售，但企业用户需要的不是价格透明，其最有竞争力的不会是商品供大于求、服务商云集的一线城市，三线城市反而最大，但京东对内蒙等三类地区发货10-14天的运输周期和低服务却让人敬而远之，尚不具备政府和企业采购服务入门资格。

 

京东号称价格给力，但很多时候推广不到位，消费者对促销信息一无所知。店庆时维达促销力度空前，几近赔本赚吆喝，消费者却毫不知情。之前的双11促销、圣诞和新年促销时M&M等不少品牌也曾遭遇这一尴尬。京东自营酒类狂欢促销，各商品项下却未加满减标识无法下单。营销和经营管理不给力让京东和商家费用没少花，利润却很稀薄，也显示出京东对正常商业运营成本和费用控制缺乏概念和经验。这和药品营销中一些企业死命拼杀价格，接近裸卖却卖不出销量一样值得深思。根据用户浏览历史在各网站推送已完成订单的定向广告同样属无效广告。京东的价格也越来越无诚意和竞争力，当当、国美、淘宝都瞄准京东制定价位。

 

向传统商业学习

 

京东自营看似毛利率更高，但摊销掉费用和成本却很可能是倒挂。京东号称运营成本更低，但比起实体经济只高不低；实体店能活得不错，电商却只能赔钱运营。用好营销力和经营力堂堂正正地追求效益和利润比偷梁换柱和误导方式更受欢迎和追捧。

 

网上超市的开办让电商进入全民网购时代，但至今只在某些品类上具有优势，即使是价高利厚的3C领域仍未赢利，还需思索超市的运作模式，将消费者的购买需求全面满足。虚心向实体超市学经验，将利润商品与吸引流量的低利润和非利润商品捆绑，每日推出10个特价商品，365天营销，做好分类促销和重点推荐，不再让消费者有去实体超市的必要。大而全时更需有经营重心和营销方法，有优势和特色。电商在高喊颠覆传统行业时先要学会行业的经营常识和生存方法，否则先死掉的将是电商。

 

礼品消费本是京东的另一优势，日常各种馈赠需求很多，超市卡实名制，阿里只埋头推广支付宝。但京东卡越来越不方便，最近更是强推第三方销售无法使用的E卡。自营商品工作单直接贴在礼品包装上，第三方卖家产品包装和质量无法确保，直接影响礼品用途消费。需从客户角度考虑问题，更加大气和成熟。

 

有阿里创新和领跑在前，京东和其他电商兄弟都跟着吃上了互联网金融、互联网众筹的好饭，甚至拆分后的集团架构都和阿里高度相似。但营销与经营仅仅模仿还不够，还需青出于蓝而胜于蓝。京东的崛起与盛年思索同样值得医药领域中各跟进仿制式企业共同警思。

 

 

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