林   玲

 

三一重工有三次吸引自己，最早是因为朋友选了这只股票斩获不小，其后是梁董成为中国首富后作为中央候补委员候选人有望步入高层政坛，成为民营企业家从政的典范。最近则是因为大规模裁员。

 

三一重工一度是国内企业效仿和尊崇的模板，以技术为先导，善于抓住市场机遇改造和提升自我，狼性营销、狼性管理、善于牵引和借助股市的手快速实现增值。其净资产不足行业老大徐工集团的一半，利润和市值却成为行业翘楚，以小搏大，以优质精良取胜。然而中国式营销、中国式并购扩张、中国式管理虽然务实却不够系统和深入，更不能深达内里；虽然宏大磅礴却不精干、坚实和细致完善，这样的管理根基必然成为其日后的牵绊和掣肘。只是这一天到来的快了一些。

 

三一重工作为中国式发展的典型企业代表，初期做得非常成功，典型的民营企业小快灵、哑铃型轻结构的打法和发展思路，重研发、重技术、重营销、重培训，着力引进外资企业的精华，去除其臃肿、笨拙、成本巨额浪费的一面。善于创造和抓住机遇，积极争取成为股改的先行试点，开创了股权分置模式，也为自己争取了早发上市的机会；牢牢抓住了国家四万亿建设投入、国家基础建设大发展和房地产大发展的时代机遇；善于站在巨人的肩膀上，兼收并蓄快速实现扩张；善于运用各种现代方式得到股市的支持和追捧。无庸质疑，这些都是其成功和出彩的一面。

 

然而，当我们从经营层面仔细而深入地纵深评估企业发展质量和发展风险时就会感觉到严峻和沉重。

 

最大的发展风险一是政策环境，企业再强大，敌不过国家政策变化之手，这就形同医药行业里大家望而生畏的限抗令，一个领域不会永远都是朝阳领域，地产业的寒冬也必然波及到上游机械设备企业。但如果国家调控政策有所松动，或者地方政府接力国家再现地方版四万亿版基础建设投资以稳增长，还会有一定的发展良机。

 

更需要警思的是，健康的资金链管理、健康的发展模式、营销模式和管理模式是企业健康高速发展的基石，永远不能逾越。这是一组无法回避的经营数据：三一重工的应收账款自2009年起迅速增长。当年38.52亿元，2010年则已上涨为57.28亿元，占当年销售收入16.87%。2011年则成倍增长至113.05亿元，占销售收入22.26%，今年第一季度，应收账款首次超过当期销售收入。三一重工的资产负债率和按揭贷款余额占收入比例均达到历史上资金最紧张时的高位，公司各项应付款的支付压力也已创历史新高，公司在应收账款、营业收入触历史高位的同时货币资金、营业收入反向触碰历史低位。货币资金、营业收入已接近2008年金融危机时的低位（引自海通证券）。

 

当年三一重工在业内率先提出零首付的零销售门槛，提高销售维护和服务力度，都成为其攻城拔寨的营销利器，这也正象医药领域的商业赊销，先把货给出去，再想办法慢慢卖掉、把款慢慢收回来。当企业在市场一枝独秀、风险可控时可以这样尝试，当越来越多的企业用同样的手法打得头破血流时，恶性竞争的结果也会造成买方市场更高的胃口、更苛刻的条件和更恶劣的竞争环境以及更加漫长的回款周期。对于销售而言，最重要的不是把货发出去，而是把款收回来。用这样极其不安全的方式即使赢得了一时的市场占有率，成本费用也会不低（包括营销费用/存货占压费用/财务贷款利息/清债费用等等），更加大了资金风险。地产资金链和银行资金链都在收紧，突破财务资金安全警戒线的发展方式如果不及时止血，就会成为企业发展最致命的风险和漏洞。越来越多的医药企业由先货后款高扣率的商业赊销方式演变为今天现款现货的底价代理方式也正是基于这一考虑。发展中如果忽略了政策变化、市场变化，突破了管理底线，陷入恶性竞争的旋涡，就会给自己埋下隐患。器械设备领域至今没有一个企业能说自己百分之百覆盖也是这个道理，除了销售覆盖的实力和所需时间周期的问题，庞大的资金需求任何一个企业和客户都无法独自支撑下来，更无法漠视资金安全和对企业经营质量与效益的实质性要求。

 

关于企业产品与技术的核心优势，隔行如隔山，不在一个专业领域我们无法去评价。但在营销和经营领域我们还需考虑另一个要素，即产品配套、延伸和转型的问题。一台设备再好，也总有饱和或者被人追仿的一天，那时我们要靠什么来竞争？营销并不都是靠恶战，而是战略要先行，有勇有谋，战略层面高瞻远瞩，执行层面掷地有声。单纯的销售型企业高速发展一段时间后就会遭遇瓶颈，陷入困局。

 

并购扩张同样是机遇也是风险，如果企业没有良好的消化整合、提升驾御的能力，没有好的驾御手和弄潮手就会是结结实实的失败。国际市场环境也在发展变化，市场需求也在变化、受金融危机影响也会大幅萎缩和饱和，也会陷入恶性竞争。。。以2000年前后国内合资企业的情况现身说法，实际赢利的不足三分之一，真正赢利的国内企业同样不足三分之一。无论是联想嫁接IBM还是很多外资巨头融合国内品牌里面都有太多的曲折故事。如果国际化的并购扩张更多是为了配合IPO，作为股市不可或缺的炒作题材，其实企业增值最终靠自身的硬实力和坚实深厚的管理磨盘，靠发展质地和增速来说话，股市最终会进行理性和价值的回归。对很多遭遇寒冬的企业来说更现实的是能不能支撑到回暖的春天，而不能寄托于股市中的搏弈和神话传奇。股民也是现实的，水能载舟，也能覆舟。投资家们看中的不会是规模的合并计算，而是企业价值的增值速度和能否保持。

 

三一重工这次全国性的裁员风波既正常也不正常。正常的是企业管理上只有开源节流两大效益增加方式，在IPO搁置所造成的资金链压力和巨大的运营成本这些现实的发展压力下，优化管理在所难免。我们要思索和反思的是企业日常的常态管理和管理系统是否正常、健康和优化？管理方式是否健康、健全、是否系统化、实质化、实效化和以人为本？

 

一个好企业必然是一个形象健康的企业，不仅是对公众、媒体以及投资人，更包括对企业内部的员工和外部的合作伙伴。一个上市公司不会用原始蛮荒的方式去管理员工和处理矛盾，直接导致的结果就是在股市低迷的一片狼藉下，员工不稳定，股民不信任，让企业股价雪上加霜。外界也很难想象这样一个行业内外均属先进的企业竟然还在沿用如此蛮荒的管理方式。

 

其实，三一重工的管理问题在很多民营企业发展初期都曾经遭遇过，也就是管理要实质还是要形式，向外企和其他先进企业学了内里还是学了外表的差异问题。从实质管理去看，经营者、管理者首先要具备经验和操守，用完善的管理架构、管理体制和管理体系以及人员质量、执行质量来保障、提升运营效果，减少无谓的失误、损失和浪费，随时纠正和完善。三一重工至今仍是三朝元老打天下的管理架构，与老板一同创业的伙伴各自镇守一块命脉板块，外来的员工经验素质再高也只能止步。这样的近亲发展会限制企业的眼界和发展脚步，元老在战略制定和实施上未必能跟上企业的发展和时代的发展，也势必增加企业内耗，造成企业发展减速，增大企业风险。其次，管理的核心和实质不是这些表象化的管理形式，不是绩效、考核、开会这些很多民企看重的老三样，而是要由表及里，系统梳理和建立富有成效的管理体系和客观完善的考核标准。过于注重形式化的管理，貌似学来了先进的框架，实际还是粗浅的人治，而不是完善的现代管理。自上而下的单向评估都是一切假定在管理者富有经验、秉公执法的基础上，忽略了管理者是否适合、是否公正、是否有经验、是否能创造管理价值，更忽略了考核标准是否完善、管理结构体系的完善性、制衡性和员工的人性需求。这样的企业如果用人不当，又没有完善的制度制约和及时纠正，更容易产生用人唯亲、官僚腐化、低效低能的情况，信息长期不对称，问题和隐患长期存在。管理的每个体系、每个环节都应是清晰的，大企业病并不是三一重工所独有，不适合的人员、亏损倒挂的业务日常就应清理强化，瘦身健身，而不是听之任之，视而不见。有些企业由于管理模糊，架构不清，老板只管只要能抓住耗子就是好猫，但究竟是黑猫还是白猫抓住了耗子不得而知，这样混乱的管理必然造成企业费用超出预期，产出低于预期，能干的人留不下，混世的人偷着乐。如果不注重管理体系的提升改进，世界迈进了一大步，企业只迈进了一小步。

  

三一重工是一个典型的中国式民营企业发展案例，营销与市场机遇占了成功要素的一大半，经营与管理问题无法回避，成功无法复制，只能再造。如果忽略了实质营销与实质管理，大象型的企业也会在市场变局面前和管理的迷雾中困惑迷失，而用实质管理武装和提升的企业则会象猎豹一般永远富有战斗力和警觉性，不错过任何发展的良机。

 

            (医药经济报/中国营销传播网等已发表)

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