子夜时分，这一年由于工作较忙，许久未敲那么多字了，在敲这几个字的时候一直在纠结此文标题。回首一年过去了，在三十岁前可能各方面都还不是那么有体会，而立之年后，觉着每一个春秋总是出人意料的快速更迭。不能说时间过的防不胜防，但也确实是有太多事情来不及去做。

       在刚过去的2015，到了一个新的平台，与其说是新平台，不如说是回到了曾熟悉的行业。由于行业的发展抛物线轨迹及人祸因素，着实令我吃惊，这其实就是一个百废待兴的平台。而对于这种极具挑战的平台，其实我内心是很乐于接受的。

       一直觉得，营销人的价值，不在于你在顺风顺水的平台去锦上添花，更重要的是看你在该平台处于逆境时如何力挽狂澜。对于这点，我对自己从未怀疑。

       2015年，各行各业都遇到了极大的挑战，应该说进入二十一世纪以来，或许是当年四万亿的恶果，可以看得到，各行各业的产能过剩，满目苍夷，只有身在市场乱流中的人才有更深的感受。现在看来，软着落是比较难了，因此在这一年，无论是大宗商品，商业地产还是琳琅满目的各种实体连锁零售体系，都存在较为严重的去库存化命题。尤其是一些周期性商品，等是解决不了任何问题，只有等死，加大去库存化力度，尽管GP会有所损失，但只有加快现金流流转才能有机会伺机待发，在不明确的世道下，现金才是王道。

      尽管大市如此，但也有不少品牌活的风生水起，看得到苹果、华为及大疆等以技术著称的智能电子产品，他们却逆势而上。不得不承认，营销中常用的4P，苹果其实依靠核心技术，只用了4P中的产品一项就打遍天下无敌手，华为也如此，以雄厚的技术储备，逐步摆脱国产就该低价的困局，形成以荣耀、Mater7系列往中高端走，且收效奇好，大疆无人机也一样，无论国内外市场份额还是消费者口碑，都是有目共睹的。

       再看回实体零售业，由哎呀呀创始人叶国富新开创的名创优品精品休闲百货品牌，在2014和2015都保持了快速扩展布局全国的态势，暂且不论其品牌是否山寨日本或抄袭大创等。在如今各类型的投资者越来越精明的环境下，它有如此快速的扩展势头，首先必须是产品在终端的动销速率非常快，从而实现现金流轮转的频次也快，赚钱效益明显，所以吸引了很多加盟追随者，且加盟条件还很苛刻，但并不阻碍投资者的加盟意愿。

        在一个产能过剩，供需失衡的市场环境，它是如何快速发展的呢？究其原因，叶国富作为哎呀呀创始人，从山寨当年吴洁创始的阿呀呀（后被香港明辉国际收购更名为明辉七色花，目前依然是国内美妆饰品连锁行业领导品牌），到后来成为国内前二的饰品品牌，可知其深谙市场的差异化需求。

       名创优品的商业模式主要是在以下几方面，一是注重概念的包装，从品牌故事包装到店面风格和产品OEM包装等，都尊崇源自日本这一概念，突出其的标新立异；二是店面面积的设定和动线格局的规划，使其突破了传统的国内甚至日本大创的布局，显得更易聚焦客流，又能形成场旺人多的格局；三是产品与价格，据了解，名创优品的产品全部是在上游供应厂家独立订制OEM，有很多产品其要求供应商排他性供应，以保其产品差异化和核心竞争力，同时单一SKU下单量大，某些单品甚至一次性下单几百万甚至过千万，因此在成本方面他能降到比竞争对手更低。但市场上其实业内人士大都知道其在25元以下的商品品质比较一般，但在25或30以上的商品性价比确实会高一些。市场传言叶国富借高利贷破釜沉舟成就名创，不得不承认他的魄力，还是有许多值得一些科班出身的职业经理人学习的。

       说了这么多，名创的成功，其实主要是运用了4P中的产品与价格。现在也有很多类似名创的品牌涌现出来，长期来看，概念就是概念，是有一定周期性的，能走多远，需拭目以待。无论是以技术产品独步市场还是以价格占领市场，万变不离其中，都是围绕着营销中的4P。不得不说，这个市场中很多人都知道营销的4P，但真正使用的很自如和能研究的更深入的始终占少数。

       可能更多人感触比较深的是这一年来电子商务的发展，从营销的角度来看，电商只不过是在分销方面其中的一个渠道而已，但电商的商业模式是否就是那么完善或对企业利益有着长远而巨大的贡献呢，我看未必。

        君不见也在这一年，多少电商企业关停并转或在市场销声匿迹的，从经营的成本来说，渠道成本是占大头的，无论是实体商业还是线上，对于企业来说，这是无法规避逃离的。实体商业主要体现在商业地产的价格泡沫，电商却体现在花巨资买流量或接入端口，O2O也如是，成本并不比线下低，且在终端到消费者价格上，线上还基本都低于线下，可想而知其利润空间的狭窄，所以这一年O2O企业倒下的更是不计其数。本人并不否定电商渠道的发展，百花齐放，各显神通，在库存高企的情况下，企业就应该敢于去尝试各种渠道和通路，就看从各种渠道中产生的利润构成哪一个更能适合自己企业而已。

        2016年，我们该怎么办？相信在猴年农历新年前，这个命题一定横亘在众多企业高管面前。可以想象，2016一定是一个颇为跌宕的一年，有些企业会凤凰涅槃而重生，而有的企业将由于库存高企去库存化又慢而结束，一切皆有可能，确实，2016注定是商与伤的并存年。

       回过头来，作为我所在的这个平台，从创始到现在也有17个年头了，行业的创始品牌，问题不会比其他行业的少，对于我们来说，2016也注定是一场关乎存亡之年。供给侧改革同样涉及到我们及其他的一些企业，由于涉及到一些品牌的商务事宜，不便说太多，但总的方向，如果是在线下的零售实体，必然要加大给予客户更好的体验，也不管多少后期延伸的几P几S，始终无法游离在传统营销中的那4P，往往简单粗暴的方式也能出奇效。

       对于2016我只想提出几个问题，当然，更多的意义是对我自己提出的问题：

企业有多大的魄力破釜沉舟面对严峻的去库存化态度？

如何采取更多差异化竞争策略去规避某些看上去貌似颇具冲击的渠道或竞品锋芒？

面对趋于失控的存量市场能否严格坚持品牌的标准化或是随波逐流被迫被动转型？

企业是否愿意倾斜更多的资源加速增量市场的布局与开发？速度必须比存量市场的缩减程度要大及快方能对冲。

对于自身品牌运营能力是否还有提升空间和主动式升级转型，让原有的商业模式更能凸显其内在的盈利模式？

       2016，究竟是商抑或殇，来年自见分晓，但无论如何，对于我所在平台，我对团队的要求是，毕其功于一役，2016必须是品牌的崛起之年。雄关漫道，迈步万重山，苍山如海，残阳如血。

（资深特许连锁专家：谢加军）