朋友的公司是做代理的。代理这种业态大家都比较熟悉，靠铺货走量到下属的各家超市什么的。主要人员构成有公司的库管、财务、业务员以及导购员。承接前一篇文章所说，作为销售型的公司，怎样做大销售额，增加利润率，增加货品走量，是任务重中之重。

 

我们不考虑营销因素。考虑如何在现有的运营基础之上，怎样盘活公司的人力以及资源，让整个公司的运营业绩变得更好。如上一篇文章所说，我们将采用身股投资股等方式来进行管理改造。

 

首先我们从分店开始。分店里面的人员组成有业务员和导购员。业务员的职能是负责超市上货铺货以及和超市里面的业务对接，筹划搞活动。而促销员的职能是配合业务员搞活动做促销以及上货铺货等。很大程度上，业务员和促销员对业务的专研以及熟悉程度，以及对业务的重视卖力程度，决定了超市的销售业绩。我们考虑做如下设置：假如超市的业务员一名，导购员三名，如单店上一年的销售额是1000万，上上一年的销售额是900万。净利润为零。我们设计，将1000万划分为1000万股因为净利润为零，则每股价格为零。业务员和导购员的占股比例为5：5，，业务员占500万股，导购员均分，每人占160万股。

 

但这样设计的坏处是，时间拉的太长，对于业务员来说还可以领会，对于促销员来说，他们可能就不是那么有耐心的听说完或者等待。那么就以半年为限吧。甚至一个季度，这个够短的。我们就说去年第一季度销售业绩是20万，利润率为零。还是四个人，业务员和导购员的比例为五五开。那么，业务员占10万股，导购员每人均分3.3万股，每股净值0.。如果在今年实现销售数据大于去年，且创造了利润，无论多少，都给单店的所有人分。比如今年的第一季度销售额达到了30万，利润2万。一共二十万股，则每股净值为0.1元。业务员可以拿到0.1*10万股=1万元，促销员可以拿到多少：每人3.3万股*0.1=3300. 请注意，这只是分红，不是工资。每个月工资照发的。

 

其实，这么算下来，老板是没有收入的。对不对？说到这，可能有人会骂呆子。但请注意，这样设计的目的，只是为了去盘活公司的业绩。不管你承不承认，在现实中，有很多的企业根本都不想去做改变，做改变是要钱的啊，要大量的投入。无论是转型，还是跨界，这都是要付出巨大的代价的。而自家地里虽然收成不多，好歹也有收成，所以，很多企业就这样得过且过着。痛苦的挣扎着但又没有办法。所以，才有了上文的管理做法。实质上，这大家都知道，这是治标不治本的。但对于不想改变而又想将公司做好的经营者来说，这可能是一个听起来不错的做法。

 

因为，从表面上来看，是公司老板一分钱不赚，把该赚的部分全部拿出去分给业务员和导购员。但事实上，造成销售业绩不好的根本原因可能并不一定是人员的问题，还有可能是用户的购物习惯啊消费心理什么的发生了改变。那么，在没有找到最本质的原因之前，我们不妨先从内部开始去激发更多可能引发业绩成长的东西，这样做，不会让我们的经营者冒进。

 

兵法说：谋定而后动。我们可以先用内部激发调动积极性的办法去尝试一段时间，然后我们也可以在此期间做一些调研，并发现新的项目新的机会。这样子谨慎看起来保守但不失稳妥的做法，可能会让我们的经营之路，走得不是那么难看。感谢阅读这一期文章，下期预告：你需要的是营销还是管理？