德鲁克研究了一辈子的管理，算是研究得很深很深了。对于组织中的行为、目标、架构、行动力等都做了非常详尽的阐述。就像里斯特劳特的定位理论一样，详尽的阐述了项目运营中的一些基本原理，很是精辟。

但德鲁克也说了，他的研究其实是具有片面性的。在德鲁克的管理研究之中，一直贯穿于整个过程的是企业或组织内部的结构层次分析。比如组织的协作、企业的组织层级、执行部门的协作等，是从内部的角度出发进行研究的。举个例子吧，譬如说研究我们的感冒是怎么引起的，德鲁克的管理理论是从我们的心肝脾胃肾等各个器官进行分析对比研究，从而得出结论：此人感冒是因为心脏功能紊乱导致胃消化系统不调，进一步让整个免疫系统免疫能力下降，结果导致感冒。

而定位，基本上也是从内而外的角度进行阐述和引申的。

 

一，定位理论的前世今生

定位理论最初是从传播角度而来的，然后推行至商业各个环节。定位理论到底是什么呢？普通用户又应该如何运用定位理论呢？其实，仅仅就定位本身而言，需要解决的问题是：1，告诉别人你是谁？如“阿芙，就是精油”这种可以称之为“名称定位”，惯用手法是向用户解说清楚为什么是你？如“白加黑，白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”；2，告诉用户你可以做什么？如“好空调，格力造”“怕上火，喝王老吉”等，这种需要有针对性的将产品的功效说出来；如“怕上火”这是有针对性的问题，“喝王老吉”这是解决办法。3，告诉用户你的地位，这也可以叫做“对比定位”，如“克莱斯勒，美国三大顶级汽车制造商之一”“波导手机，手机中的战斗机”，“对比定位”的作用在于拉着对比对象的名声来为自己做背书，让人顿生信赖感。

定位，本质上来说就是需要符合用户的心智系统需求。比如说：用户心里一直是有洗发水或者各种各样的洗发水这样的一些模糊认识的，这时候我们推出一种药物去屑或者洗发补脑的洗发水，传播给用户识别，唤醒了用户心里的记忆，于是大家都记住了这个产品。这就是定位理论的基本思路。首先得是用户心里有这些个模糊的认识，然后需要去唤醒，然后形成固定记忆。

定位理论根植于USP理论（诉求中心说），但又不断地升华。扩散为整个商业体系都可以广泛采用的普遍理论，让很多营销人奉为金科玉律。国内，也衍生出了很多的定位实战方法，如路长全老师的切割理论，（如：一个杯子做定位，我们按照功能切割，分为漱口杯，茶杯等，再漱口杯的基础上再次切割，就会形成老年人使用的漱口杯、儿童使用的漱口杯、、、）

 

二，定位的尴尬

问：说老鼠要打赢鳄鱼要怎么打？老鼠要灭掉老虎又应该怎么做？请大家不妨思考一下。

定位理论系列书，我相信很多人都在看，确实理论很有实战指导意义，里斯特劳特两位前辈也的确很了不起。但问题在于：很多人看了定位理论系列之后，除了心里激动了一阵子之外，发现自己竟然在实战中不知道如何运用。这就成了一个尴尬的问题。

相信很多企业都是属于中小企业。都是在模仿别人或者别人生存的空隙的基础上求得一丝空间得以存身。这种类型的企业，在改革开放的大潮中，因为人口红利和政策红利的拉动，很容易有着自我发展的；但由于市场的逐步成熟，红利逐渐消失，这种靠模仿别人，甚至于新诞生的项目，又该如何获得自己的一席之地呢？

我们如果说定位策略，自然必须是调查了解用户，然后在产品诉求基础上做一些调整，比如易信之跟随微信，充其量咱们搞个定位是：可以免费国际电话的聊天工具，如此等等。但事实上，还是没有摆脱微信的最初原型。既然没有摆脱微信的原型，那就无法避免和微信的正面竞争，因此可以说易信的前途堪忧。易信还算有点特色，那“来往”呢？不得善终是理所当然的。与此相同的是，中国千千万万的中小企业，又该如何冲出大企业的垄断，创造属于自己的一片天空呢？

这些问题，恐怕里斯特劳特两位先生也不好回答吧？是的，我也知道定位应该从用户中来，所以我们也做了市场调查和产品各种分析的，比如来往，假如我们可以用切割法去生硬的创造出一个定位：来往，生意人的专用移动社交工具。这与微信相比而言，还是没有脱开微信的影子，功能重复界面雷同，索然无味。即便是能够发展，也只能小众的发展少量用户，与正面对抗微信差之甚远。

 

大多数时候，我们面对很多品项的时候，我们用尽心思去找不到一个合适合理的说法，去附和用户的心智系统的需求。于是，我们为了勉强给用户一个说法，就会陷入“为了定位而定位”的陷阱。如：养生手机，可以补脑的鞋子等等。正是因为这些说出来我们自己都不信的所谓定位，根本不符合用户的心智需求，所以我们不得不将钱大量花在推广宣传上，以期混个脸熟让用户记住我们。于是我们的经营成本非常的高我们，不禁要怀疑：是我们领悟不够，还是定位理论有问题，还是品类有问题？

 

三，原来是这样！

回到我们上文所说的那个话题上来，譬如说研究我们的感冒是怎么引起的，德鲁克的管理理论是从我们的心肝脾胃肾等各个器官进行分析对比研究，从而得出结论：此人感冒是因为心脏功能紊乱导致胃消化系统不调，进一步让整个免疫系统免疫能力下降，结果导致感冒。

恩，理论上是这样的。假如我们从外而内观察的话，我们会发现此人经常不穿衣服，所以受凉感冒。这就闹了一个笑话了。我们从内而外搞了许久才得出一个结论，而仅仅表面观察就发现他是因为没穿衣服才导致感冒；这两种思考问题的方法竟然大相径庭：由内而外我们可能会觉得很多事情异常的复杂，由外而内可能很多事情变得异常的简单。

回到我们刚才说的定位问题上来说，有些行业有些品类的确是不太容易做定位。就像手机这种耐消品，长期以来手机行业都是不断的用新产品来刺激用户，让用户产生兴趣，进一步带动销售。苹果的横空出世，将智能手机创新这个词汇给全部独占了， OPPO和VIVO定位于八五九零后潮人使用的音乐手机；那其他的厂家咋办呢？我们来试试定位？恩，火腿肠定位于：世界最薄的手机？而科技更新迭代快，这轻薄的概念也是用不了多久的，那到底如何是好呢？

魅族，对，不得不提的一个名字，魅族在手机行业第一个创造性的提出了“期货”和“手机”行业嫁接，颠覆定位，创造出一个新的手机品牌，并通过社会化营销，将魅族的营销和服务做到遍布全国。老实说，这是一次营销革命上的创新。完全颠覆了老是憋自己的头疼的定位理论。

这种完全超越了定位，但又是正统的商业运作方法，我们可以称之为品类创新。也可以称之为行业嫁接。这种完全由外而内的商业思维方式，完全打乱了原有竞争格局，超越于同质对手而存在。正是因为超越了对手定位，所以就完全避开了对手的正面锋芒，在商业运作上屡屡创造奇迹。

 

四，具体论述及运用

定位，作为一种由传播为核心的商业思维，在商业运作中的确有着非常重要的作用。但，定位并不是万能的灵药，不是所有行业所有品类品项都可以或者适合使用定位理论的。

就像人生一样，他的发生发展是由两部分因素促成的，一部分是内部原因，这部分是可以运用定位理论定位思维进行创新的。如同父母的遗传吃的饮食在学校里面学的东西一样，用得好可以让你如同考上一个好大学一样，有所突破。比如清扬之于飘柔，清扬恰当的运用了男女分别护发的概念打破飘柔的诉求垄断，成功的成为洗发市场的又一个标签。飘柔就像富二代，有着市场先入优势，而清扬如同寒门学子，努力读书做好学生，终于屌丝逆袭。

但人的成长决定力量往往来自于外部。俗话说，社会上一年学到的东西比学校几年学到的还多，说的就是这个道理。对于社会上已经固有的富二代，有着市场先天优势的富二代，我们怎么战胜他们呢？我们玩创业！我们跟着他们玩，存钱什么的可能一辈子都跟不上，我们创业，和富二代们不玩一个游戏，那么我们极有希望逆袭他们。

如同上文问的那个问题一样，说老鼠要打赢鳄鱼要怎么打？老鼠要灭掉老虎又应该怎么做？做法是：老鼠将鳄鱼骗上岸来打，老鼠将老虎引到老鼠洞里去灭掉。这就是商业运营的颠覆式思维。比如你出两个鬼四个二，我说“将军”。我不和你玩同一个游戏，思维不在同一个频道，那么哪怕你再强，又能奈我合？跳出固有内化思维去思考问题，以外向的嫁接作为着力点，以外部的力量引领内部急速创新颠覆固有认知。

都说某产品的定位很强大，我们不和你玩定位，我们超越定位和你玩，那么在我们所创造的那个空间里面，我们是无敌的。那么这样的话，定位还有意义么？对我们是无用的，也无法做到垄断覆盖。比如腾讯强大，我们做手机腾讯插不上手吧？我们做移动互联网腾讯也插不上手吧？话说淘宝做电商很有竞争力，唯品会做尾货拍卖不也让淘宝无法模仿吗？

 

 

写在后面：其实做商业竞争，只要你愿意去多思考和分析研究，敢于去尝试，很多看起来不可战胜的东西是可以战胜的。最害怕的是思维僵死，不敢去想也不敢去做，最后什么也得不到。

曼德拉曾说：心要是没有获得解脱，则天下处处皆是牢笼！