企业建设的核心是什么

作者：邱柏森

企业都非常认可执行力之重要，对于员工也进行了各种各样的执行力的培训，但总感觉有些隔靴搔痒，总是未从根本上解决问题。企业执行力提升的问题实际是企业建设的问题。如果企业建设问题不解决，那么执行力就永远无法解决。那么只要认识到企业建设的核心，那么也就找到了解决执行力问题的根本核心。

这个核心就是：企业教育员工组织起来为共同利益而努力和奋斗。要建立全员认同的文化与宗旨，根本上调动全员积极性、主动性、创造性。建立牵引人心的理念系统，用员工认可的思想来约束自己的行为 。

那么一个企业的根本宗旨有什么用：

1.决策指挥有了最终依据。决策是执行的先决条件，决策在前执行在后，当企业管理决策失误，或个人对待一件事情的决策不同那么导致的行为结果也是不同的。企业就怕各打各的小算盘。道理虽然简单，但在企业实际管理中，问题常出在这里。因为企业中经常出现“屁股指挥脑袋”的现象，因为你做的位置不同，因此你的利益目标和思维就不同，各成员包含老板，每个人都有自身利益，追求的目标常不一致，比如：你老板想的是要做个什么事业，而员工就是想钱多，事少，所以就成了你跟员工谈事业，员工跟你谈生意。再如，公司股东想要利益最大化，员工也想他们利益最大化，那么企业自然而然地就遇到了决策困难，决策后也难以得到多数成员的认同。在企业管理中遇到的各种矛盾如怎样确定企业的主要任务，怎样看待与客户的利益关系、上下级间的利益关系、怎样处理企业内的各种矛盾，如部门间的配合等。换句话说，明确而统一的宗旨是企业正确决策的大前提，如果大前提模糊，决策时自然难以形成一致意见。举个例子，在海底捞成本会计的职责是道店里去检查核算成本，然后分析做成报表和报告提供给上级做决策。有一天有个成本会计去到店里去核算，发现这时顾客很多，传菜速度显然跟不上了，她就赶紧加入到了传菜的队伍，等忙完以后，一起洗手时，其他店员过来致谢，说你是第一个来帮忙传菜一干就是半天的成本会计。听完这话以后，她回去就想，我们作为成本会计到底该做什么？她公司内部论坛上发起了讨论，讨论意见大概分为，一种是我么应该先做完本职工作，再找到原因然后上报；另一种是先放下手头工作，帮忙传菜也观察到底是什么原因造成传菜跟不上，晚上再加班做必须要做的报表和报告。请问各位你们觉得哪种说法对，下回再遇到这种情况该按哪种说法做呢？站在成本会计的职责上看，毫无疑问第一种做法没有问题，是正确的。可是我们把情况放在海底捞以服务客户为宗旨的前提下，我们就发下，第二种做法应该是正确的做法。所以，有了宗旨这个前提，就为员工该采取什么行为提供了依据。

2、奋斗奉献有了力量源泉。为什么要这样做，我们来分析下前两天富士康员工为何跳楼也就清楚了（现在好像他们员工与企业间的矛盾也经常爆发)，有人认为是那种所谓的军事化管理造成的,我们先看员工在一个组织里面最重要的是需要什么：一个员工除了挣钱生活外，他还需要点生活的意义，工作是为了挣钱，挣钱是为了或者或活的好一些，可活着是为了什么。说到这里不得不提下宗教，为什么宗教2000多年延绵不惜，而且到处开分公司，佛祖是用什么把他们让他们那么虔诚，因为有教义，如佛祖的宗旨就是普度众生，佛祖说世人生活太苦，西天极乐很好，我帮你去，我做什么你就跟我做什么，你按我说的做，你就被渡了，在他做的过程中又不断受教育，最后找到人生的意义就是跟着佛祖一起渡人。所以你看僧侣他们是在给谁干，是给佛祖干？还是给自己干？还是跟着佛祖干一起干一个事？你的企业里，你的员工是在给谁干？是给你在干吗？这就是为何员工计较，为何没有责任心，为何会投老板的机。同样运用到企业，企业的宗旨代表了一种价值追求，将企业成员的生命与某种具有绝对价值的，超越性的东西联系起来，并从中获得人生的意义，他就把这个事当做事业来做，也就是解决为谁工作，为谁挣钱的问题。当老板的都清楚，在管理工作中最难的就是调动员工的积极性，只要员工有了积极性， 自己想把事情做好，管理者的任务就完成了一大半。至于该怎么干，会不会干，相对来说要好解决得多。调动员工积极性是管理的第一要务。管理者要做的就是明确组织的宗旨，然后将员工个人的价值与组织的宗旨挂钩，让他为自己干然后上升到跟你一起干一个事，引导员工在履行组织宗旨的同时，实现个人的价值，获取人生的意义。

3、凝聚众人有了精神支柱。水泊梁山打出“替天行道”，便聚齐了108条好汉。而很多企业发展的现象称为“一年合伙，两年红火，三年散伙。”当初几个朋友合伙打天下时，想法很简单，一求生存，二图发展，每个人都势单力薄，只有相互帮衬，精诚团结，扭成一股绳，才能有所作为。可一旦企业做大了，个人生存和发展的目标实现了，想法就变了。“有的不想拼了，想要过安逸日子了。有的是觉得自己有本事，贡献大，应该分个大山头。矛盾越来越多，越来越尖锐，越来越难调和，争执的程度超过合作意愿，最后大家分手了之。”如果说企业创办者还有求生存，图发展的创业冲动，那么对后加入公司的多数员工来说，进企业可能就是谋个饭碗而已，这就是大家说的“打工情节”。企业的一切都是你老板的，自己就是打个工而已。觉悟搞的，拿一分钱，尽一份力。觉悟低的则是能偷懒就偷懒，自然更谈不上什么忠诚度了，谁给钱多就跟谁干，“跳槽”成为家常便饭。近几年都在讲“待遇留人，情感留人，事业留人”在一定条件下有用，但不能从根本上解决问题。靠待遇留人，可竞争对手给出的条件更优厚。靠情感留人，可人的情感是不断变化的。刚开始感动，倒后面员工觉得都是应该的。你想靠事业留人，可最诱人的还是开创自己的事业。所以很多企业不稳定，动不动就出现个别领导带着所属部门“出走”的现象，简单地说，就是因为企业没有明确宗旨，或员工没有接受这一宗旨。由于没有精神的纽带，企业只是一个利益共同体。靠利益维系的组织是无法有凝聚力的。当面临外部更多利益诱惑的时候，组织很容易就土崩瓦解。所以不解决宗旨问题，员工就会认为他们只不过是公司用以达到目标的工具，带来的结果就是员工投老板的机，自然难以产生凝聚力。相反，如果哪个企业能够让员工感到“这是我们的事业，这是我们的公司”，“他与公司变得有关系”，那么他也就有责任心了，老板也就轻松了，公司也就可以永续发展了。

    4、树立品牌有了核心武器。很多企业家认为做品牌就是弄策划，打广告。广告吹起来的品牌叫名牌，缺乏客户内心对品牌的崇拜和认知，使忠诚度培养很困难。产品营销将来的模式是在消费则心中营造品牌精神，建立品牌精神的链接。当你建立了品牌精神，你都不用担心假冒伪劣，假货在不断帮你培养客户，因为他买的是精神，购买者本人内心最清楚他的真假。所以当消费者一旦有了实力后肯定回来买你的真货。所以品牌最可贵的是在于建立了客户的认可度和忠诚度，你卖的这个主张就是你企业的灵魂和宗旨。因为品牌的竞争取决于企业的社会形象。品牌的建立取决于你是否真正解决了客户的核心困惑。所以你的宗旨将是你这家企业区别于其他企业的根本标志。

    那么我们怎么做，就是明确你公司的宗旨。要找到你企业的宗旨，你就要认清企业经营的实质是什么？问问各位你觉得你企业经营的实质是什么？任何一家企业经营到最后发现都落在了一个要素上，人。把人经营的好的企业，做事的结果就好，人也成长的好。凡是结果不好的企业，90%都是把人没经营好，这个人指的两方面，你公司内的员工还有公司外的客户。没有让人发挥出潜力，没有让人得到成长，所以不管你是经营什么产品，什么行业实际你就是在经营人，做的产品和行业不过是你经营人的媒介。其实这就是我们现在经常提倡的叫以人为本，把员工视为企业的目的。所以现在我们找我们经营企业的宗旨，你就能知道，是如何通过你的什么产品解决客户最大的什么困惑。很多企业做品牌做策划，就是要从你的定位开始做起，定位怎么做，就是从你这个企业如何解决客户的核心困惑入手。所以不能不感叹，毛主席很厉害，他当时给一家叫“红军”的组织，定了宗旨“全心全意为人民服务”，所以最后赢的了全国的客户，建立了政权。现在看看“全心全意为人民服务”不就是德鲁克后来提的“企业应以创造价值为目的”吗？看看发展好的企业，或者是鼎盛时的企业，都在以客户价值或客户满意率为第一目标，而那些走下坡路，或者消亡的企业都是偏离了这条宗旨。

     既然经营人就是让人动起来，让人动起来，我们呢就得找到，员工都因什么而动？员工三个方面而动，利益，荣誉，精神。开始是为了自己过上好生活，利益来的，在跟你老板企业做的过程中慢慢地生活有了改善，那么就会对荣誉更加看重，再随着做事的过程中被你企业的宗旨，你老板的行为而震撼，跟着你一起做这件事。所以跟基层员工首先要结成利益共同体，跟中层荣誉共同体，高层要结成精神共同体。

    所以，做企业一个核心就是你明确你的宗旨，教育让员工知道在为谁工作，为谁赚钱，让他们为自己干，然后跟着你老板一起做一件事，那么你执行力的核心问题就将得到解决。