在绩效目标设计中，比较困难的是绩效维度的选择，对于企业、部门等组织层面的绩效目标，平衡计分卡和战略地图是一种比较好的方式，通过全面系统的考虑企业各方面的活动，可以得到组织层面比较全面的结果性和驱动性绩效指标，为有效衡量组织绩效表现奠定一个基础。但具体到员工层面，平衡记分卡就不是一个很合适的工具了，如何比较方便快捷的设计员工层面的绩效目标，企业管理者和理论界已经做了较多的探讨，本文将结合咨询实务的需要，进行一定的总结和说明。

　　由于是对具体人员的绩效评估，因此可参照下面的逻辑进行分析，观念产生行动，行动产生结果，虽然对于企业而言，更多的是关注员工行为的结果。从完整的逻辑来看，对员工可从观念(能力)、行为(过程控制)、结果(最终业绩结果)三方面进行评估，不过对人的观念(能力)很难建立一个有效的标准，不好考核(具体能力考核的指标设计可参考文章-从情商理论到员工的能力素质评估)，因此一般只对员工进行行为和成果方面的考核。上述分析是从人的角度来把握员工绩效指标的来源，相对偏于理论演绎和大的概念区分，另外一种常用的思路是把员工置于组织里来看，作为组织中的一员，员工的绩效指标来源一般包括以下几个方面：部门目标要求、个人年度目标要求、岗位职责要求和个人待改进绩效领域，当然个人年度关键工作目标与部门目标、个人岗位职责、待改进的绩效领域会有一定的重叠，但其从个人目标角度进行了阐述，因此在设计员工个人目标时也应该加以考虑。