丰田（Toyota）和戴尔（Dell）都尝试过“它”，不过，后来终止了。而美国运通（American Express）、思科（Cisco）、通用电气（GE）、特易购（Tesco）、乔氏（Trader Joe\'s）以及印度高德雷吉集团（Godrej）等则在坚持运用“它”，并持续从中获益。这里所说的“它”是指公司采用的“由外而内”（outside in）战略，它请求公司在制定企业战略的时分要立足于市场，而不是以先问本人以现有的资源能做什么的方式而约束本人的手脚。沃顿商学院市场营销学教授乔治•戴伊（George Day）以为，采用“由内而外”（inside out）战略的企业在跟随消费者的脚步以及超越竞争对手时，会磕磕绊绊、踉踉跄跄。

在一本名为《由外而内的战略：应用客户价值盈利》（Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value.）的新书中，戴伊与杜克大学福库商学院（Fuqua School of Business）的克里斯汀•默尔曼（Christine Moorman）阐述了这一战略。

就企业贯彻施行“由外而内”战略时所面临的应战，特别是在一场经济衰退期间施行这一战略所面临的应战，企业采用这一战略能取得什么益处，哪些企业做得很好，哪些企业乏善可陈等议题，沃顿学问在线对戴伊停止了访谈。

从消费者的角度审视一切工作

沃顿学问在线：你能扼要谈谈与“由内而外”战略完整相反的“由外而内”战略吗？

乔治•戴伊：采用“由外而内”战略的企业，是那些以传送优良客户价值（superior customer value）的方式，发明客户群体并留住客户的企业。它们站在客户的角度展开工作，经过客户的眼睛察看本人的每项工作。它们将对客户价值的考虑当作检视战 略的“透镜”。

而“由内而外”的思想方式则始于提出这样的问题：“我们擅长什么？我们的潜力何在？我们的产品是什么？我们怎样才干更有效天时用本人的资源？”这是企业基于资源的一种观念，这种观念有其局限性，由于这种观念意味着企业在应对市场呈现严重变化时行动缓慢。

在经济衰退期间，为了保住盈利，企业必需使其本钱与疾速萎缩的收入坚持分歧，这时分，企业战略会接受更大的压力。管理团队简直把全部精 力集中到企业的内部流程上面—进步消费率、精简人员等。假如你的目的是进步短期盈利程度，那么，这种应对方式就是恰如其分的。但是，假如这种战略变成了企 业战略的主导观念，那么，在市场变化、新技术、新渠道以及新入行的竞争者面前，你会变得摧枯拉朽，所以，“由内而外”的战略最终会让你变得十分脆弱。

沃顿学问在线：你能细致谈谈特易购的状况吗？

戴伊：特易购是从1995年转向这一战略的，当时，公司开端从消费者的角度审视一切工作。针对运营、人力资源、金融以及批发等环节呈现 的问题，他们都经过企业的目的消费者能否能从中看到价值这一“透镜”来处理，举例来说，以主要商品更优惠的价钱、交款结算的队伍更短以至更干净的洗手间等 方式表现出来的价值。

此外，经过在某一特定区域的商店销售能反映当地购物者偏好的商品等方式，特易购专注于让消费者成为本人的财富。比方，在特易购购置婴儿 尿布的购物者，不但会收到装有购置婴儿纸巾和玩具优惠券的信件，而且还会收到购置啤酒的优惠券。特易购的调查剖析显现，刚刚当爸爸的先生们会在批发店购置 更多的啤酒，由于重生儿的到来限制了他们去酒吧的时间。特易购注重消费者的另一个例证是：2007年，当它进入美国市场时，它的英国员工住进了60个美国 家庭，以理解美国消费者的习气和偏好。举例来说，他们发现，美国人比欧洲人更频繁地在杂货店购置食物半废品。

后来，特易购还很快认识到在英国市场提供批发金融效劳的时机，特别是在消费者越来越不置信在最近这场金融危机期间承受救助的大型银行以 后。应用范围庞大的事务处置数据库的优势，特易购开端提供信誉卡，之后，还进入银行账户业务和抵押贷款业务。如今，这家公司曾经成为金融产品范畴不可小觑 的“大玩家”，其缘由就在于：它比银行更理解本人的消费者。英国银行业对批发银行业务深表担忧，由于通常状况下，银行是不会在理解本人的个人客户方面，以 及为特定的市场提供定制化效劳方面投入大笔资金的。而特易购则依托本人的1400万消费者，把这些工作做得十分出色。

“内视型”企业的价值动身点

沃顿学问在线：我们不断以为，公司的目的就是发明股东价值。可如今，你以为公司的目的是发明客户群体并留住他们。我晓得，假如这些工作 做得很好的话，显然有助于提升公司的利润程度，并进而进步股东价值。可是，这却意味着两种目的的着重点稍有不同。你以为，你谈到的公司目的会有损股东价值 吗？

戴伊：事实上，公司两种目的的着重点有着显著的差别，不过，我们更希望它们之间能重新达成均衡。假如你只关注股东价值，结果就是会形成 你眼光短浅。顺便说一句，我们同样希望将股东的长期价值最大化，问题在于如何获得这样的成果。我们的观念是，客户是价值之源，以此为动身点，之后提出更好 的价值主张。由于市场会嘉奖这种战略，所以，我们以为，股东价值是结果，而不是最初的关注焦点。

沃顿学问在线：很多公司宣称，它们会专注于客户，并从市场的角度驱动企业战略—也就是说，采用“由外而内”的战略。但是，你们以为这种战略“极不寻常”，为什么你们以为它极不寻常呢？

戴伊：为什么企业会变成“内视型”（inward looking）企业呢？很多曾经采用“由外而内”战略的企业之所以最后变成了“由内而外”的企业，首要缘由在于，它们曾获得过短期正强化 （positive reinforcement）的成果。假如你聚精会神地提升企业的效率，你自然能够获得预期的结果—只是为时不长。第二个理由是，战略理论家坚持以为，资 源的存在就是为了应用，经理人的职责就是改善资源并使其完整得到应用。毫无疑问，这是一个值得追求的目的，但是，这个目的自身却有其局限性，所以，这是一 种缺乏稳定性的战略。

我们将亚马逊公司（Amazon）作为“由外而内”思想方式的模范。这家公司以在线书店起家，之后将业务超越了图书的范畴，他们提出了 这样的问题：“我们的消费者到底想要什么呢？”如今，该公司曾经是一家为其渠道同伴提供云计算（cloud computing）效劳和网络效劳的大型效劳商了，当然，公司还推出了Kindle电子书阅读器。亚马逊公司首席执行官杰夫•贝佐斯（Jeff Bezos）说：“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需求什么。之后，我们要找到满足他们需求的办法。”

丰田则 是一个开端专注于错误目的的典型。这家公司变得“心醉神迷”，不过，并不是痴迷于消费者的需求，而是击败通用汽车公司 （General Motors），成为业界老大。该公司变得十分关注本人内部的状况，试图以超凡的速度增长，从而无视了产质量量。它过于痴迷“我们能让这种增长速度变得多 快”的战略。

走出“剖析瘫痪”窘境

沃顿学问在线：什么样的压力会招致包括首席执行官在内的公司高管无法专注于“由外而内”战略呢？

戴伊：假如没有刚强的指导力，对企业内部的关注可能就会享有优先权。公司高管必需操心明年的预算，他们必需将产品制造出来，必需将业务外包，等等。这些问题当然很重要，而且也必需积极应对，但是，假如让它们占了上风，你就会丧失久远目光。

最 近两年来，这种心态暴露得特别明显。很多公司都在为本人的生存问题忧心忡忡。可是，由于它们只是固守阵地、削减研发费用、放慢创新步 伐，所以，它们把本人推向了愈加风险的境地。在你所在的行业，假如每家企业都这么干，你就不会有问题；假如每家企业都采取守势，都采用削减战略，你也会受 到维护。但是，假如其中有一家公司声称“是的，我们要大胆应用这个时机博得市场份额”，并在创新方面加大投资，一旦市场形势转好，它就能够动身了。很多证 据标明，“由外而内”的企业比“由内而外”的企业更胜一筹。

沃顿学问在线：比起“由内而外”战略来，“由外而内”战略更倚重数据采集和数据剖析吗？

戴 伊：我们不谈数据问题，而是先来谈谈市场洞察力（market insights）问题，也就是了解消费者需求变化并可以提出可操作性想法的才能。你必需承受并顺应变化的状况。务实的市场总监和首席执行官会确保整个管 理团队都浸润于市场之中，而不是在高管办公室里高谈阔论。他们会搜集有关竞争对手的深入见解。

我们从没见过优秀的公司会堕入MBA学生那 种“剖析瘫痪”（analysis paralysis）的窘境，由于他们很分明本人在寻求什么东西。是的，公司的确会被数据海啸淹没，但是，他们对数据有着更强的顺应才能。他们会停止更多 的实验，并从中发现可能的途径。每个人都在争夺，不过，“由外而内”的公司却握有利器。

战略试金石

沃顿学问在线：你能给我们罗列一些胜利战略的例证吗？

戴 伊：数年来，宝洁（Procter & Gamble）不断请求，每一位高管每年都要抵消费者访问3次。另一个例证是印度高德雷吉集团，这是一个横跨家用电器、消费产品、医疗保健以及平安等多个 行业的企业集团。印度的26个邦代表着26个不同的市场。企业的最高管理层每人担任一个邦，从高管到秘书，每个人每年都要去本人担任的邦4~5次，和当地 的客户理解当地的市场情况、竞争对手以及产品流通渠道的状况。事实上，这就意味着每一个邦都有了本人的辩护人。

沃顿学问在线：你怎样评价贯彻施行“由外而内”战略的效果呢？人们怎样才干证明这一战略有效呢？

戴 伊：你的产品流通渠道可能就是最好的试金石。首先，你能否不时为糟糕的结果、新竞争对手的进入，以及那些你以至都不晓得的全新产品的 呈现感到惊奇呢？“由外而内”的战略之所以表现优良，其理由就在于，这是一种愈加积极主动而不是被动的战略。戴尔就是一个例证，公司成立的早期，曾是一个 杰出的“由外而内”战略的践行者。20世纪70年代，迈克尔•戴尔（Michael Dell）与本人所在市场的联络极为严密。他看到了人们对基于Wintel（Windows、Intel联盟）性能牢靠、价钱富有竞争力的电脑的需求。因 为戴尔并没有几专利技术，所以，公司在供给链管理上投入了大笔资金。他们很分明，公司大客户需求的是一次性提供数十台以至上百台个性化配置的电脑。