试观这2个多月新任总裁孙伊萍所带领的蒙牛团队，正以更加骄健的姿态稳步发展。从孙伊萍上任后拍板“加快牧场建设，以保证奶源品质”（首次提出公司到2015年实现100%原奶由规模牧场提供，并计划今年内筹建8至12个大型牧场）到“用柔性驯化蒙牛”的改革管理思路，再到6月16日，中粮集团、蒙牛以及欧洲乳业巨头（全球第5名）爱氏晨曦在丹麦首都哥本哈根签署协议（爱氏晨曦将以22亿港元入股蒙牛，持股约5.9%），无不体现着蒙牛现阶段处处“以质量和安全为先”的管理理念的加强。

       奶源建设是中国整个乳品行业都面临的挑战之一，蒙牛作为行业里面的比较大的公司，同样受到这样的挑战和压力。

       孙伊萍上任后至今近三个月的时间里，改革的重点即是加强奶源建设和质量监控体系的重塑。新蒙牛的质量管控体系将由“三套马车”组成，包括质量安全管理中心、营运质量管理中心和奶源质量管理中心。同时蒙牛将增加三倍人员、投入了几千亿元的检测费用来提高检测频率和强度。光清理为数不少的1.5吨以下的小奶站所带来的成本增加损失和到2015年投资约35亿建立规模化集约化牧场，就要花费蒙牛不少的利润和增加不少生产成本，同时还影响相关利益、关系格局的改变。不少“蒙牛人”对中粮的介入一开始是“非常警惕和怀有敌意的”，很多人在初期甚至不适应，因为“之前的利益格局和关系格局被打破，大家突然间没有了安全感。有部分中层在近期相继离职，其中人员涉及到液态奶事业部、质量控制部门、办公室等领域。

      在困难面前，孙伊萍没有退缩，她坚持下来了，她以江南女子的柔性和豪爽，让蒙牛平稳过渡和稳步发展。上任后，她没有大刀阔斧的改革，而是，先熟悉工作，了解整体经营状况和整体公司，通过和高层、员工交流，参加各个大大小小的会。由于时间有限，为了推动沟通文化在蒙牛内部形成，孙伊萍30天一封信，60天一封信，自己发邮件给员工，来与员工做到无边界的沟通。当然，在这个了解的过程中，孙伊萍也看到蒙牛存在一些不足。孙伊萍到任以后的第一步，就是跟蒙牛的管理层探讨蒙牛的未来、蒙牛的愿景、蒙牛的使命和蒙牛的价值观。
　　  “对于外界的一些质疑，也有些不太属实的东西，我想我要做的第一件工作是让大家平复心态，不需要做过多的解释。”孙伊萍反复地强调。她说目前自己多的是要做好本职工作，对蒙牛质量体系进行更深入、更细致、更系统的梳理。她坦承：“食品安全问题，是绕不开的，我们没必要去回避。”她认为，食品安全事件让蒙牛在显微镜下生存，他们将比以往更加关注细节，更加如履薄冰地做好每件事情，要比别人更好地注重细节。

        正是她与“员工开会提倡问好，与员工发信沟通到上任2个月之后才以低调、开放的心态接受记者提问（召开新闻发布会）”等“细微之举”，让员工上下感觉到很有压力和动力。她强调内外必须加强沟通，她梦想让蒙牛成为一个更“开放和透明”的公司。她想以一种柔性的方式推进蒙牛内部的变革，让蒙牛更多的充满中粮元素。但大家可以想像，这样一场“驯化”注定不会容易，涉及到各方的利益和方方面面的关系。

       因此，笔者衷心地希望，孙伊萍能承受住压力，在激烈的行业竞争中和复杂的关系背景中，高举“蒙牛”这个民族品牌，从以下几个方面引领蒙牛走向新的辉煌：

       第一，树立全员品牌和质量意识，融入奶源供应、生产工艺和营销等各个环节。首先内部员工要有品牌和质量意识，意识到质量就是生命，质量就是品牌的保障，特别是乳制品等食品行业。不仅要让生产人员和营销人员要有质量和品牌意识，更要加强对供应商选择和培训，让其也要有质量和安全意识，对不合格的奶源坚决给予清退。同时，抽出和投入相当一部分资金筹建自己的牧场和奶源供应基地，防止不法分子和不法供应商的低价、不合格的奶源进入生产加工现场。

       第二，重视奶源建设和产品质量把关。宜制定清晰的近期和长远规划和计划，打破相关利益链和关系格局，限期清理未达标准的小奶站和奶源供应商，确保奶源源头质量得到保证。另外，加强生产管理，提高生产水平和技术工艺。重视产品创新、产品组合和生产质量的把关，确保产品线丰富、产品组合到位和产品质量合格。

　     第三，开展好相关营销主题活动和品牌建、沟通。按计划开展品牌推广和线上、线下营销主题活动，如“超级女声”。做好通路及KA、售点终端物料布置、形象店建设和品牌沟通，注重新鲜度管理和终端生动化管理。

       第四，主推高端产品和利润空间较大的主流产品，如“特仑苏”。开发不同概念的新产品，确保产品的生命力延伸和丰富产品线。另外，对产品要合理定价，档次和消费需求再细分，确保价格和档次不低于竞争对手，成为行业标杆。      

        第五，改变“重销售、重业绩，轻质量、轻管理”的意识。不能一味地追求销量第一和业绩至上的管理理念，在新时期下，蒙牛更多的宜考虑，如何加强奶源管理和提升质量管理及监控体系。要求自上而下，注重在质量和安全得到保障的前提下，开展营销和业绩的追求。另外，对部分管理不善或屡出问题的工厂和区域，宜适当放慢增长速度，加强内部管理和提升工艺质量。

        第六，建立质量监控体系和培育质量监控意识。按计划花更多的资金，投放到奶源检测和产品工艺的提升上面，建立质量监控体系，加强对质量的监控，对一线员工开展更多的质量意识提升和把关等主题的相关培训。同时，加强对生产和采购相关人员的考核，对导致产品出现重大问题或采购不合格的负责人进行严惩等。

        第七，积极做好与消费者沟通，树立“消费者第一和品牌第一”概念。视消费者需求为第一，以消费者为导向，开发消费者喜欢的产品和满足消费者的需求，对消费者的反馈投诉宜积极处理，严防质量事故和“中毒”事件的再次发生。将“消费者、生产、质量”等3大主题作为关系公司品牌发展和生死存亡的重要工作来做，并借此培育一批忠诚的消费者。

         第八，积极以国际化公司合作，参与和探索技术管理，提升自己，取长补短。借助与丹麦大乳业爱氏晨曦合作的机会，学习其先进的管理理念和技术水平，全面提升自己，确保以国际化的视野，融入和参与中国甚至全球的乳业竞争，确保展现一个“高尚、阳光、责任、创新”的新蒙牛集团和一个开放透明、能够和社会各界，跟消费者，跟客户有很好沟通的负责任的大企业。

      第九，打造一支职业的销售团队，树立全员“大品牌、大质量和大绩效、大危机”意识。注重生产质量和消费者投诉事件，加强责任心和进取心，提高市场运作效率和反应速度，加强对费用监控和合理化使用等等。

      最后，我们衷心地希望和相信，在蒙牛新任总裁孙伊萍的带领下，蒙牛质量和民族品牌一定能够得到全面的保证和提升！蒙牛基业一定能够永葆活力和长青！

    （欢迎营销网各老师、网友提出批评、指正，本人邮箱：jxauhz@sohu.com,QQ：249622327，谢谢！）

                                   黄仲2012年6月24日星期日

                                                                              　
相关链接：　
　    爱氏晨曦成立于1863年，总部位于哥本哈根，至今已有近150年的历史，是欧洲历史最为悠久、规模最大的乳业公司，也是全球最大的有机乳品生产商。2011年营业收入550亿丹麦克朗（约合93.2亿美元），排名世界第五。中粮集团董事长宁高宁认为，爱氏晨曦作为战略投资者入股蒙牛，无疑将为蒙牛在奶源管理、质量可追溯及产品研发等各方面带来实质性的提升，中长期来看，将对中国乳业产生良好的示范效应。
       蒙牛8年波折：2004年6月 蒙牛在香港主板成功挂牌上市；2009年2月 多家媒体报道称蒙牛特仑苏添加剂OMP违规；2009年7月 中粮携手厚朴投资，以61亿港元入股蒙牛， 中粮成蒙牛最大股东，并承诺“三年不干涉”；2009年8月 牛根生辞去蒙牛集团董事长职务；2011年6月 宁高宁正式接替牛根生担任蒙牛乳业董事会主席；2012年4月12日 孙伊萍接替杨文俊，出任蒙牛乳业总裁；2012年6月15日 厚朴基金将其间接持有的蒙牛5.9%股份出售给爱氏晨曦。

    　孙伊萍介：福建云霄人，现年45岁，曾在中国农业大学食品工程就读7年。1993年进入中粮集团工作，先后任广东太古可口可乐公司副总经理、海南可口可乐饮料有限公司总经理。2007年7月起任中粮地产（集团）股份有限公司副总经理、中粮地产成都公司总经理，在成都开发了中粮·祥云国际生活区、中粮香榭丽都、中粮御嶺湾等项目。